پرورش تجربه تسلط شخصی با خودکارآمدی کارکنان رابطه دارد (باندورا، ۱۹۹۷و وتن و کامرون، ۱۹۹۸ و کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸). باندورا (۱۹۹۷) دریافت مهمترین چیزی را که یک مدیر می‌تواند برای کارآمد کردن کارکنان انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا تسلط شخصی خود را ‌در مورد برخی مسایل یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک وظیفه و یا حل یک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می‌دهند. تسلط شخصی می‌تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقیت آمیز کارهای دشوارتر که سرانجام به تحقق ‌هدف‌های‌ مطلوب منتهی شود، پرورش یابد. روش کار، آغاز کردن با کارهای آسان و سپس پیش رفتن با گام‌های کوچک به سوی کارهای دشوارتر است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسایل را تجربه کند.

مدیران با آگاه کردن کارکنان از میزان موفقیت شان می‌توانند به آنان کمک کنند تا به طور فزاینده ای احساس کارآمدی کنند. یک راه برای انجام دادن این کار، شکستن کارهای بزرگ و مهارت‌های پیچیده به اجزا و مهارت‌های جزئی تر که به آسانی انجام شوند و سپس واگذار کردن فقط بخشی از آن ها در هر زمان به کارکنان است. مدیریت موفقیت‌های کوچکی را که کارکنان کسب می‌کنند، زیرنظر می‌گیرد و سپس این موفقیتها را بزرگ نمایی می‌کند. وظایف می‌توانند به صورت تصاعدی گسترش یابند، به گونه ای که همزمان با تسلط کارکنان بر عناصر اصلی کار، وظایف گسترده تر و پیچیده تر شوند. همچنان که کارکنان در حل مسایل مقدماتی پیشرفت می‌کنند، به آنان مسؤلیت بیشتری برای حل مسایل واگذار می شود (کویین و همکاران، ۱۹۹۷). مدیران همچنین می‌توانند برای کارکنان خود فرصتهایی نیز فراهم آورند که دیگران را در یک طرح، گروه کاری و یا کمیته هدایت یا رهبری کنند.

پیروزی های کوچک هنگامی می‌توانند رخ دهند که مشکلات بزرگ به واحدهای محدود که می توان به طور انفرادی به آن ها دست یافت، تقسیم شوند. ‌پیروزی‌های کوچک ممکن است فی نفسه بی اهمیت به نظر برسند. اما احساس حرکت، پیشرفت و کامیابی را ایجاد می‌کنند. شناسایی و قدردانی از ‌پیروزی‌های کوچک زمینه حرکتی را به وجود می آورد که افراد را به احساس کارآمدی و شایستگی هدایت می‌کند. مدیران نه تنها برای ایجاد رفتار جدید، باید قواعد و راهبردهای مؤثری فراهم کنند بلکه باید برای تقویت و یا تعدیل رفتارهای ایجاد شده افراد را تشویق کنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختکوشی بر رفتارهای خود، کنترل بهتری داشته باشند (اسپریتزر^[۲۲]، ۱۹۹۵).

۲- تجربه های جانشینی: افراد در ارزیابی خود کارآمدی خویش تنها به موفقیت‌های قبلی خود متکی نیستند بلکه تحت تأثیر تجربه های جانشینی از طریق الگوسازی یا سرمشق گیری هستند. الگوسازی که با عوامل محیطی مرتبط است، ابزاری مؤثر برای ارتقا و تقویت احساس خودکارآمدی شخصی است. “الگوسازی به مشاهده رفتار دیگران به عنوان الگو در حین انجام وظایف اشاره دارد” (اپلبام و همکاران ۱۹۹۷). در بسیاری از فعالیت ها افراد توانایی های خود را در مقایسه با پیشرفت‌های دیگران ارزیابی می‌کنند. الگوسازی از طریق تلاش های موفقیت آمیز، مبنایی برای مقایسه اجتماعی و قضاوت ‌در مورد توانایی های شخصی فراهم می‌کند و این باور را در مشاهده گر تقویت می‌کند، که علی رغم موانع، می‌تواند با تلاش فراوان وظایف را به طور موفقیت آمیز انجام دهد. الگوسازی به همانند سازی و مشابهت بین الگو و مشاهده گر وابسته است. ‌بنابرین‏، شایستگی باید در ارتباط با عملکرد سایر افراد سنجیده شود. مقایسه های اجتماعی به عنوان اولین عامل خود ارزیابی توانایی ها محسوب می شود.

در اکثر اوقات افراد در سازمان ها خود را با همکاران در موقعیت های مشابه مانند. هم کلاسی ها، همکاران، رقبا و یا افرادی که در سایر موقعیت های مشابه در تلاشند، مقایسه می‌‌کنند. همکاران و یا رقبا که کار بهتری انجام دهند، باورهای کارآمدی را افزایش می‌دهند. مقایسه های اجتماعی و پیشرفت های دیگران که در فعالیت های مشابه کار می‌کنند، مبنایی برای قضاوت ‌در مورد توانایی‌های شخصی است. معمولاً مشاهده افرادی که وظایف را به طور موفقیت آمیز انجام داده‌اند، باورهای خودکارآمدی را در مشاهده‌گر افزایش می‌دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد می‌سازند که اگر دیگران توانسته اند وظایف را انجام دهند، ما هم می‌توانیم افزایش عملکرد داشته باشیم. همین‌طور مشاهده افرادی که علی‌رغم تلاش زیاد در انجام وظایف موفق نشده اند، باورهای کارآمدی مشاهده گران ‌در مورد توانایی‌های خود را پایین می آورد و میزان تلاش را برای انجام وظایف کاهش می‌دهند.در سازمان ها، تقلید از رفتار سرپرستان و مدیران در برخی کارکنان قوی است. قطعاً، ایفای نقش دیگران و تقلید از رفتار سایرین بر یادگیری اجتماعی اثرات ظریفی می‌گذارد. الگوسازی در سازمان می‌تواند در موقعیت های کنترل نشده در طول روز، جایی که فرد در حین انجام وظایف به مشاهده رفتار دیگران می پردازد و هم در فعالیت های آموزشی به ‌عنوان یک روش یادگیری، به کار گرفته می شود. علاوه بر این، «وتن» و «کمرون» (۱۹۹۸) بیان می‌کنند که مدیر با نمایش رفتارهای مطلوب می‌تواند نقش الگو را بازی کند. علاوه براین، مدیران می‌توانند توجه همکاران خود را به افراد دیگری که در موقعیتی مشابه موفق بوده اند، جلب کنند. آنان ممکن است برای کارکنان خود این امکان را فراهم آورند که با افراد ارشد و عادی ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند برای آنان نقش الگو را ایفا کنند. مدیران باید برای کارکنان خود فرصت هایی را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببینند. مدیران همچنین، می‌توانند کارکنان خود را با مشاورانی که تجربیاتی همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت دیگر، توانمندکردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هایی از موفقیت های گذشته است.

۳- ترغیب های کلامی یا اجتماعی: “سومین منبع ایجاد و تقویت خودکارآمدی، ترغیب کلامی یا پیام های دریافتی فرد از محیط اجتماعی است. بدین معنی که وی شایسته انجام رفتارهای معینی است” (باندورا ۱۹۹۷). هدف ترغیب کلامی یا اجتماعی که با عوامل محیطی مرتبط است، این است که افراد برای انجام وظایف به طور موفقیت آمیز توانایی های خود را به کار گیرند، نه اینکه انتظارات غیرواقعی که ممکن است بر فرد اثر منفی داشته باشد، ایجاد کند.