• استراتژی اضطراری :

در استراتژی صد در صد اضطراری باید ترتیب و نظمی عاری از نیات و اراده رهبران سازمان باشد. الگویی ‌به این حالت (اضطراری) نزدیک می‌شوند که محیط، الگوهای عملی خود را به سازمان تحمیل می‌کند. می توان این دو استراتژی را دو قطب یک محور فرض نمود که دیگر استراتژی های دنیای واقعی حدفاصل این دو استراتژی (مدیرانه و اضطراری) قرار می گیرند(همان منبع).

  • استراتژی کارآفرین[۱۷] :

از یک دیدگاه مرکزی نشأت گرفته است :‌ مقاصد رسما تشریح نشده، فردی رهبر سازمان است که ایده ها و دیدگاهش در شرایط جدید قابل تعدیل یا تطبیق می‌باشند، سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و در گوشه ای امن و بی خطر از محیط قرار دارد. این استراتژی نسبتا مدبرانه بوده و می‌تواند اضطراری و منعطف باشد (استیسی، ۱۳۸۱).

  • استراتژی ایدئولوژیکی[۱۸] :

ریشه در تشریک مساعی و نیات مشترک دارد. آرمان ها، جمعی و متعلق به کل اعضا است و به شکل مقدس و نسبتا تغییر ناپذیر بوده و به طور اصولی از طریق القاء و یا اجتماعی شدن کنترل می شود. سازمان اغلب در تقابل با محیط عمل می‌کند. این نوع تا اندازه ای مدبرانه است (علمی احمدی و دیگران،۱۳۸۲).

  • استراتژی چتری[۱۹] :

ریشه در تحمل و فشار دارد. رهبر تا حدودی کنترل اوضاع را در دست دارد، وی چارچوب ها و اهداف را مشخص می‌کند و افراد درون سازمان به نیروهای خود و یا محیط پیچیده و غیر قابل پیش‌بینی پاسخ می‌دهند، این استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا قسمتی اضطراری یا مدبرانه-اضطراری است (همان منبع).

  • استراتژی فرایندی[۲۰] :

این نوع استراتژی فرایندی است، یعنی رهبر در سازمان فقط جنبه‌های فرایندی استراتژی، شامل : استخدام، ساختار کلی سازمان و غیره را کنترل می‌کند، اما تهیه محتوای آن به عهده دیگر اعضا واگذار می شود. این استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا حدودی اضطراری است (همان منبع).

  • استراتژی منفصل[۲۱] :

در بخش های دور دست و دور افتاده سازمان و یا سازمان های تخصصی پدید می‌آید. اعضا ارتباط کمی با یکدیگر دارند. کنترل متمرکزی وجود نداشته و افراد طبق سلایق شخصی عمل می‌کنند که گاهی ضد نظرات مرکز باشد. استراتژی از نظر سازمان اضطراری است ولی از نظر افراد ممکن است مدبرانه و اضطراری قلمداد شود (همان منبع).

  • استراتژی اجماعی[۲۲] :

ریشه در اجتماع و اتفاق دارد. افراد از طریق توافق جمعی و تشریک مساعی چند جانبه روی الگوهای مفید و مناسب صحه گذاشته و آن را در غیاب کنترل مرکزی و معمول، به عنوان اصل می‌پذیرند. این نوع استراتژی تقریبا اضطراری است (همان منبع).

  • استراتژی تحمیلی[۲۳] :

از طرف محیط و خارج از سازمان به آن تحمیل می شود. محیط، الگوهای کاری خود را از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیشی جستن یا محدود کردن انتخاب سازمانی بر آن دیکته می‌کند. بیشتر از نوع اضطراری است، هر چند ممکن است توسط سازمان درونی شده و به مدبرانه تبدیل شود (استیسی، ۱۳۸۱).

۲-۲-۱۲) مدل چرخه تغییر استراتژی برایسون[۲۴]

امروزه در محیط فعالیت سازمان های عمومی و غیر انتفاعی، علاوه بر وجود پیچیدگی و عدم اطمینان فزاینده، شاهد تعامل و در هم تنیدگی این تحولات نیز هستیم. این محیط ناپایدار و در عین حال به هم پیوسته، برخوردی متفاوت را از سازمان های عمومی و غیر انتفاعی و نهادهای مدنی طلب می‌کند. به منظور ارائه رویکردی جامع برای مدیریت استراتژیک هدفمند و منسجم در سازمان ها و نهادهای عمومی، دولتی و غیرانتفاعی جان.ام برایسون[۲۵] چارچوبی را تحت عنوان “چرخه تغییر استراتژی” یا “چرخه ده مرحله ای” معرفی ‌کرده‌است. این فرایند در مقایسه با فرایندهایی که توسط افرادی چون آکرمان[۲۶] یا بون[۲۷] توصیه شده است منطقی تر و در عین حال مشارکتی تر است. این چرخه به منظور سازماندهی مشارکت ها،‌ خلق ایده های استراتژیک، شکل گیری ائتلاف های برنده و پیاده سازی استراتژی ها، طراحی شده است (برایسون، ۱۳۸۸). چرخه تغییر استراتژی برای کمک به سازمان های عمومی، دولتی و غیر انتفاعی در برآوردن الزامات سازمانی، تحقق ماموریتشان و ایجاد ارزش عمومی طراحی شده است(برایسون، الستون، ۱۳۸۹). این ده گام یا ده مرحله عبارتند از :

  1. آغاز کار و حصول اتفاق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک :

هدف از مرحله اول، مذاکره به منظور حصول توافق در میان تصمیم گیران کلیدی داخلی (و شاید خارجی) یا رهبران عقیده در خصوص آغاز فرایند برنامه ریزی استراتژیک و مراحل کلیدی آن است. اگر بخواهیم برنامه ریزی استراتژیک در یک سازمان قرین موفقیت گردد، پشتیبانی و تعهد مدیران و تصمیم گیران کلیدی نقشی اساسی در این زمینه ایفا می‌کند. علاوه بر این، به علت ماهیت عمومی و بین بخشی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، مشارکت دادن تصمیم گیران کلیدی خارجی، باعث موفقیت بیشتر استراتژی ها در مرحله اجرا می‌گردد.

توافقات اولیه باید موارد زیر را شامل شود :

    • هدف از اقدامات آتی

    • مراحل مهم در فرایند

    • شکل و زمان بندی گزارشات

    • نقش، کارکرد و اعضای گروه ها یا کمیسیون های مرتبط مانند کمیسیون های هماهنگی برنامه ریزی استراتژیک که اختیار سرپرستی فعالیت ها را در اختیار دارد.

    • نقش، کارکرد و اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک.

    • تعهد به تامین منابعی که برای پیشبرد کار ضروری است.

  • محدودیت ها یا مرزبندی های کاری(همان منبع).

یکی از اولین وظایف پیشگامان و آغازگران فرایند، آن است که مشخص کنند که تصمیم گیران کلیدی دقیقا چه کسانی هستند. مرحله بعد تعیین اشخاص، گروه ها، واحدها یا سازمان هایی است که باید در این کار مشارکت داشته باشند. این دو مرحله نیاز به تجزیه و تحلیل اولیه ذینفعان خواهد داشت. ذینفع به هر شخص، گروه یا سازمانی اطلاق می شود که بر منابع، فرایند و خروجی های یک سازمان (یا هر نهاد دیگری) تاثیرگذار بوده یا از آن تاثیر می‌گیرد. ‌در مورد ذینفعان سازمان های عمومی و غیر انتفاعی می توان ارباب رجوع ها، مشتریان، سرمایه گذاران، کارمندان، هیات مدیره، نیروهای کاری داوطلب، سایر سازمان های غیر انتفاعی ارائه دهنده خدمات مکمل و بانک های مرتبط را، نام برد. درک صحیح ارتباطات (بالفعل و بالقوه) باعث شناسایی دقیق تر مرزها و پس زمینه‌های سازمانی شده و همچون سر نخ هایی مؤثر برای تعیین موضوعات استراتژک و توسعه استراتژیها عمل می‌کند(برایسون، ۱۳۸۸).

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...