۲

Create the new usages for nuts

۳

Match the things with today needs

۱۱- I prefer, that choose Iranian handy crafts &Abginehjewelleries as a souvenir.

• A) I agree completely B) just agree C) Soso

• D) Disagree E) disagree completely

۱۲-The best handy crafts of the lost four years had been Abginejewelleries.

• A) I agree completely B) just agree C) Soso

• D) Disagree E) disagree completely

۳-۴-۱ روش نمونه گیری
صرف نظر از اینکه استفاده از چه روش آمار استنباطی مورد نظر است، قدرت روش مورد استفاده به انتخاب نمونه نیز بستگی دارد. در صورتی که نمونه، نماینده واقعی جامعه نباشد، پیش بینی دقیق و صحیح در مورد پارامترهای جامعه امکان نخواهد داشت.
از آن‌جایی‌که جامعه آماری تحقیق نامحدود بود برای تعیین تعداد نمونه از فرمول ککران با مشخصات زیر استفاده شد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

که در آن
n: حجم نمونه
z: مقدار متغیر نرمال یا سطح زیر منحنی که با توجه به ضریب اطمینان  تعیین می شود. در این تحقیق  ، در نتیجه  می شود.
p: نسبت افرادی که واجد خصوصیت مورد مطالعه هستند. در این بررسی  در نظر گرفته شده است.
q: نسبت افرادی که فاقد خصوصیت مورد مطالعه هستند. به عبارتی  .
d: اشتباه مجاز تعریف شده. در این تحقیق d=0.07 در نظر گرفته شده است.
بر این اساس تعداد نمونه مورد بررسی ۱۹۷ به دست آمد. که با توجه به نظر متخصصین امر در مورد نسبت خریداران ایرانی و غیر ایرانی به ترتیب نسبت ۷۵% و ۲۵% یعنی ۱۵۰ خریدار ایرانی و ۵۰ خریدار غیر ایرانی در نظر گرفته شد.
۳-۴-۲ بررسی روایی پرسش‌نامه
منظور از “روایی”^[۵۲] اینست که وسیله اندازه‌گیری بتواند خصیصه مورد نظر را اندازه‌گیری کند و نه خصیصه دیگری را لذا یکی از نکات اصلی در تنظیم هر پرسش‌نامه، بالا بودن روایی آن است .روش های متعددی برای تعیین روایی ابزار اندازه گیری همچون روایی محتوایی و صوری وجود دارد. در این پژوهش از روش روایی محتوایی استفاده گردیده است. به عبارت روشن تر پرسش های آزمون تا چه میزان، معرف کل مجموعه یا حیطه ای از درون مایه یا محتوای آن مجموعه می باشد. چون روایی محتوا جنبه عقلی و منطقی دارد و نتیجه را نمی توان به صورت یک ضریب عددی تعیین نمود بر اساس روش های آماری صورت نمی گیرد از این رو پرسشنامه ­های مذکور، ابتدا پس از تایید اساتید محترم راهنما و مشاور؛ در بین ۱۰ نفر از کارشناسان صاحبنظر توزیع گشت و پس از نظر خواهی از آنان، پرسش‌نامه نهایی تدوین شد. لذا میتوان به روایی محتوایی سوالات اطمینان حاصل نمود.
۳-۴-۳ بررسی پایایی پرسش‌نامه
منظور از “پایایی “^[۵۳] نیز ثبات در یافته‌های تحقیق است. یعنی اگر یک ابزار اندازه‌گیری خصیصه‌ای را مورد سنجش قرار داد، تحت شرایط مشابه، نتایج تکرار شود. در حقیقت بایستی اندازه‌گیری جدید مشابه اندازه‌گیری قبلی باشد.
سه روش عمده برای برآورد قابلیت اتکاء عبارتند از:

- جمع آوری اطلاعات
- تجزیه و تحلیل اطلاعات
- تفسیر و نتیجه گیری به همراه راهکارهای مدیریتی و تصمیم‌گیری در مقابل بحران (میرجلیلی، 1388 :86-85).
برنامه ریزی در مدیریت بحران با برنامه ریزی های عادی متفاوت است و معمولا کلیات آن از پیش تهیه گردیده و در زمان بحران به سرعت مرور، تکمیل و اجرا می گردد(میرجلیلی،1388 :87).
مدیریت جامع بحران برای بهره گیری گسترده از کلیه ی عوامل مؤثر در بهینه‌سازی اقدامات و کاهش خسارات ناشی از بحران‌ها و مقابله هوشمندانه و برنامه محور با آن پدید آمده است. به طور کلی آنچه از مدیریت بحران انتظار می رود عبارت اند از:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

1- پیش بینی و آمادگی برخورد با بحران به وسیله ی ارزیابی احتمال و آسیب پذیری
2- کاهش خسارات و ضایعات ناشی از سوانح، بحران ها و عوارض و پیامدهای آن
3- خروج از حالت بحرانی و بازگرداندن وضعیت عادی نسبی و ارتباطات اولیه به منطقه ی بحران زده
4- بازسازی، ترمیم و مقاوم سازی نسبت به مخاطرات و بحران ها (میرجلیلی،1388 :88).
2-2-10 جنبه های اجتماعی و مشارکت در ریسک
یکی از اهداف توسعه ی پایدار پذیرفتن نظر جمع در گرفتن تصمیمات مهم می باشد. اگر در تصمیمات مهم و اساسی از نظر افراد ذینفع استفاده کنیم این عملیات پایدارتر، مؤثرتر و مورد پذیرش عام خواهد بود. استفاده از نظر دیگران یکی از پایه‌های اساسی در گرفتن تصمیمات می باشد. اگر چه تصمیمات ممکن است بر اساس نکات علمی گرفته شود، اما برای موفقیت بیشتر می بایست جنبه های اجتماعی یک تصمیم را در نظر گرفت. در بررسی ریسک ها و بحران‌های محیط زیست باید همه‌ی اطلاعات را مدنظر قرار داد. نه تنها باید اطلاعات کمی، بلکه باید فاکتورهایی چون نگرش فردی به خطرات، اعتماد و درستی خبرها و … را نیز مورد توجه قرار داد. محافظت از محیط زیست یک هدف اجتماعی است بنابراین مشارکت مردم و گروه های محافظ یک امر بدیهی است (میرجلیلی،1388: 95).
به دنبال وقوع زلزله بم در جلسه اي اضطراري ستاد مديريت بحران شهر تهران در تاريخ 15/10/1382 ساخت 120پايگاه پشتيباني مديريت بحران توسط سازمان پيشگيري و مديريت بحران پيشنهاد و تصويب گرديد و در تاريخ 6/12/1382 دستور احداث پايگاه‌ها به تمامي مناطق 22 گانه شهرداري تهران ابلاغ گرديد.
دقت نظر در طراحي اين پايگاه‌ها از جنبه هاي عملكردي، معماري و سازه اي، مجموعه پايگاه‌ها را در بين پروژه هاي عمراني شهرداري‌ها متمايز مي سازد. لزوم توجه همزمان به جنبه هاي كارايي، تطابق با بافت شهري، نزديكي به بخش هاي مسكوني، دسترسي، زمين شناسي مهندسي، مخاطرات زمين، ايمني و … نيازمند بررسي‌هاي همه جانبه و متعددي بوده است. بررسي، انتخاب و تامين زمين مناسب با توجه به تنگناهاي موجود در شهر‌ها و لزوم در نظر گرفتن پارامترهاي متعدد موضوعي حساس و دشوار است. مطابق برنامه‌ريزي به عمل آمده انتخاب زمين پايگاه‌ها به گونه اي انجام شده است كه حتي المقدور در هريك از نواحي شهری، يك پايگاه احداث شود. همچنين، در هر منطقه شهرداري يك پايگاه به كاربري ” ويژه مديريت بحران ” اختصاص داده شده است و ما بقي پايگاه ها، چند منظوره با كاركرد محوري مديريت بحران، آموزش و ورزش در نظر گرفته شده است (سازمان پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران ،1385 :4).
2-2-11 هدف از ايجاد پايگاه هاي پشتيباني مديريت بحران
هدف راهبردي از ايجاد اين پايگاه ها مهيا كردن بستر عملياتي و تاكتيكي مناسب براي تحقق اقدامات پيشگيري، آمادگي و مقابله در بحران هاي مختلف به ويژه بحران هاي طبيعي بزرگ نظير زلزله و به عبارت ديگر تاكتيك پذير نمودن سيستم مديريت بحران شهر ها مي باشد. جهت فعال، پويا و زنده نگه داشتن اين پايگاه ها در دراز مدت و شناسايي مؤثر آنها توسط مردم در شرايط عادي، كاربري هاي آموزشي و ورزشي(مختص بانوان) نيز براي اين مجموعه ها در نظر گرفته شده است. به اين ترتيب هدف عمده ديگر كه همانا فرهنگ سازي و ترويج شادابي و نشاط در جامعه مي باشد نيز تحقق يابد .
از جمله موارد استفاده ديگر اين پايگاه‌ها، توسعه شبكه شتابنگاري جهت ثبت اطلاعات زلزله و سيستم ارزيابي حادثه، مركز كنترل و هدايت عمليات مقابله سازمان پيشگيري و مديريت بحران شهر ها مي باشد(سازمان پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران،1385 :5).
لازم به ذکر است، قابليت استفاده ازاین پايگاه‌ها در موارد بحراني، هدف اصلی از احداث این پایگاه ها بوده و نسبت به سایر کار کردها اولویت دارد.
با توجه به كاركردهاي تعريف شده براي پايگاه‌ها، زير بنايي حدود 1250 متر مربع براي هر پايگاه در نظر گرفته شده و هر پایگاه از سه قسمت اداري ويژه مديريت بحران، آموزشي- ورزشي و فضاهاي پيراموني به شرح زير تشكيل شده است (سازمان پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران ، 1385 :6).
الف - قسمت اداري عمدتا مربوط به فعاليت‌هاي مديريت بحران مي باشد و داراي فضا‌هايي مشتمل بر بخش هاي مديريت، آتش نشاني، امداد و نجات، اورژانس، همراه با انبار هاي مربوطه، سالن سخنراني و محل نصب و نگهداري دستگاه هاي شتاب نگار مي باشد.
ب - قسمت ورزشي شامل زمين ورزشي سرپوشيده، سرويس هاي بهداشتي، دوش، رخت كن، سالن بدن سازي و ورزش‌هاي هوازي و اتاق مديريت ورزش مي باشد.
ج - فضاهاي پيراموني شامل محوطه، نگهباني، پد هليكوپتر، فضاي نگهداري سگ هاي زنده ياب و … مي باشد.
از نظر ويژگي هاي ساختماني اين نكته قابل توجه است كه ساختمان پايگاه‌ها داراي نقشه واحد مي باشد. سازه اين پايگاه ها از دو قسمت تشكيل شده است :
الف - سازه اصلي كه به صورت قاب فلزي سبك در نظر گرفته شده
ب - سازه داخلي كه ساختماني دو طبقه با اسكلت فلزي مهاربندي شده و سقف مركب مي باشد.
دقت به كار گرفته شده در انتخاب زمين مناسب با لحاظ كردن معيارهاي هفت‌گانه مديريت بحران ( نزديك بودن به كاربري مسكوني، وجود فضاي باز در اطراف و دوري از ساختمان‌هاي بلند مرتبه، نزديكي به محل هاي اسكان موقت، وجود شبكه دسترسي مناسب، دور بودن از ساختمان‌ها و تاسيسات خطر‌ساز و …) و همچنين معيار هاي مخاطرات زمين ( عدم احداث در مجاورت گسل و خاك هاي سست، حريم قنات، مجاورت شيب‌ها و زمين‌هاي ناپايدار و …) و نيز ضرايب اطمينان منظور شده در طراحي سازه پايگاه‌ها باعث شده كه مجموعه پايگاه هاي احداث شده داراي ايمني مناسبي در برابر حوادث گوناگون از جمله زلزله باشند .
همچنين پيش‌بيني مخزن آب اضطراري (21 متر مكعب)، ژنراتور برق اضطراري(120KVA ) و محل فرود بالگرد در اين پايگاه ها نيز باعث مي‌گردد كه در صورت قطع شريان‌هاي حياتي پس از حادثه‌، كارايي آنها حفظ شود (سازمان پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران ،1385 :7).
2-2-12 كاركرد هاي پايگاه پشتيباني مديريت بحران
در شرايط زماني عادي و شرايط وقوع بحران و پس از آن، كاركردهاي متفاوتي براي اين پايگاه‌ها تعريف شده است. پايگاه‌ها در شرايط عادي محلي براي ارائه آموزش‌هاي امور مرتبط با مديريت بحران و ايجاد بستر مناسب جهت فرهنگ‌سازي مديريت بحران در بين عامه مردم خواهند بود. همچنين محلي جهت تهيه و نگهداري بانك اطلاعاتي ناحيه (آمار و اطلاعات جمعيتي و ساير اطلاعات مربوط در ناحيه) و محل تبليغ پيام هاي آموزشي و نصب تصاوير هشدار دهنده و نيز به عنوان مكان استقرار دفاتر شورا ومشاركت هاي مردمي، دپوي اقلام دارويي و تجهيزات پزشكي ومحل نصب تجهيزات شتابنگاري ويژه و سيستم ارزيابي خسارات مي باشند. همچنين به عنوان پايگاه بهداشتي- درماني، اوژانس و آتش‌نشاني بوده و علاوه بر آن مكاني براي ورزش بانوان نيز خواهد بود. كاركردهايي كه براي اين پايگاه‌ها در هنگام وقوع بحران و شرايط پس از آن در نظر گرفته شده شامل موارد زير مي‌باشد:
- محل استقرار ستاد مديريت بحران نواحي و تيم‌هاي استان‌هاي معين
- وعده‌گاه حضور نيروهاي امدادي داخلي و خارجي
- محلي براي تجهيز وسايل نجات تيم‌هاي نجات وامداد
- پايگاهي جهت ارائه خدمات درماني و بهداشتي، توزيع مواد غذايي و امدادي
- پايگاه مراقبت و سنجش و اطلاع رساني
- محل نگهداري آمار و اطلاعات جمعيتي وخسارات ناحيه و شناسايي افراد گمشده و مديريت اموات
- اسكان موقت خانواده‌ها به ويژه در بحران هاي كوچك، استراحتگاه امدادگران، مکان ذخيره سازي اجناس اهدايي مردم و محل نگهداري سگ‌هاي زنده‌ياب از كاركردهاي ديگر اين پايگاه‌ها در شرايط بحراني است (سازمان پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران ،1385 :8).
2-2-13 مدیریت و کارکنان پایگاه‌های چند منظوره
مديريت و كاركنان در هريك از پايگاه‌هاي چند منظوره بر اساس جدول مصوب نيروي انساني فقط چهار نفر شامل (مدير سالن، مسوول امور مالي و ثبت نام، خدمه و سرايدار و نگهبان ) مي باشد.
همچنين مدير پايگاه چند منظوره از طريق شركت‌ها و مؤسسات فرهنگي و ورزشي تحت نظارت معاونت اجتماعي و امور فرهنگي شهرداري منطقه و سازمان ورزش شهر انتخاب مي شود كه لازم است داراي سابقه ورزشي با مدرك ليسانس تربيت بدني بوده و زير نظر مدير ورزش منطقه انجام وظيفه كند.
تبصره : افرادي كه سابقه قهرماني در سطح كشور يا بين المللي داشته باشند با مدرك حداقل ديپلم متوسطه مي توانند به كار گرفته شوند(سازمان پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران ،1385 : 9-10).
2-2-14 سيستم اطلاعات جغرافيايي(GIS)
يک سيستم اطلاعاتي است که در رابطه با داده‌هاي مکاني به کار مي‌رود و متشکل از مجموعه سخت افزار، نرم افزار و افراد متخصص است که جهت کسب، اداره، تجزيه و تحليل و به روز رساني و مدل سازي اطلاعات به کار رفته و راه حلي براي مديريت و طراحي پروژه است (احمدي،1:1375).
سيستم اطلاعات جغرافيايي عبارت است از وارد کردن، ذخيره نمودن، بازبيني کردن، ارتباط
دادن، اصلاح کردن، تحليل کردن، نمايش تصويري نقشه‌هاي اطلاعاتي و سرانجام ارائة نتايجي که
از نظر فضايي به سطح سيارة زمين مربوط است (شکوئي،37:1373).
مکانيابي از جمله تحليل‌هاي مکاني است که اهميت زيادي در کاهش هزينه‌هاي ايجاد و راه‌اندازي فعاليت‌هاي مختلف دارد. به همين دليل در انجام پروژه‌هاي اجرايي از مراحل مهم و تأثير گذار به شمار مي رود. امروزه با توجه به توانايي‌هاي سامانة سيستم اطلاعات جغرافيايي(GIS) در مديريت و تجزيه تحليل داده‌هاي مکاني، فضاي بسيار کارآمدي براي انجام مراحل مختلف و تحليل‌هايي مانند مکانيابي ايجاد شده است. همچنين اهميت مکانيابي به عنوان مرحلة تعيين کنندة اکثر هزينه‌هاي احداث و ساير برنامه‌هاي اقتصادي پروژه‌ها، آن را مورد توجه مديران و تصميم گيرندگان نيز قرار داده است که نتيجة آن استفاده از روش هاي مختلف تصميم گيري براي مکانيابي است. بنابراين استفاده از چنين روش‌هايي در GIS براي اجراي مکانيابي، نتايج دقيق تري را ممکن است ارائه دهد(آزادي نجات،105:1386).

• لزوم ایجاد بهبودهای شخصی در سازمان

• جوایز کیفی ملی و بین ­المللی

• بروز تغییر در نیازمندی­های برون سازمانی

• توانایی تکنولوژی اطلاعات

• تغییر در موقعیت و نقش­های سازمانی

8-1-2- اهداف ارزیابی عملکرد
راندل^[75] معتقد است، ارزیابی عملکرد در بکارگیری سه مسئله اصلی تعیین عملکرد، تعیین پتانسیل و تعیین پاداش کاربرد دارد و همی اهداف ارزیابی عملکرد در یکی از این سه گروه قرار دارد (راندل و دیگران، 1989).
سایمونز^[76] (2000) چهار هدف زیر را به عنوان اهداف ارزیابی عملکرد در نظر می­گیرد:

• هدف تمامي نظام­هاي كنترل و سنجش عملكرد انتقال اطلاعات است.

• نظام­هاي كنترل و سنجش عملكرد، رويه­ها و امور رسمي را نشان مي­دهند.

• نظام­هاي كنترل و سنجش عملكرد بايد براي استفاده مديران طراحي شده باشند.

• مديران براي حفظ يا اصلاح الگوهاي فعاليت سازماني از نظام­هاي كنترل و سنجش عملكرد استفاده مي­كنند.

پارکر^[77] (2000) علل مختلف ارزیابی عملکرد را بصورت زیر بیان می­دارد:

• شناسایی موقعیت

• ارزیابی عملکرد مشخص می­ کند که مشکل در کجاها وجود دارد و کجاها نیاز به بهبود دارد

• ارزیابی عملکرد به سازمان کمک می­ کند تا فرایندهایش را به خوبی بشناسد و به این شناخت برسد که چه چیزی را می­داند و چه چیزی را نمی­داند.

• اطمینان از اینکه تصمیمات، مبتنی بر واقعیت هستند نه بر مفروضات و حدسیات.

هالاچمی (2002) نیز یک لیست از علل انجام ارزیابی عملکرد بیان کرده است:

• عدم ارزیابی عملکرد موجب عدم فهم کار می­ شود.

• عدم فهم کار موجب می­ شود که نتوان کار را کنترل کرد.

• در صورتیکه کار را نتوان کنترل کرد، نمی­ توان آنرا بهبود بخشید.

• عدم اندازه ­گیری نتایج موجب می­ شود که نتوان موفقیت را از شکست تشخیص داد.

• عدم شناخت موفقیت منجر به عدم ارائه پاداش می­ شود.

• ارائه نکردن پاداش منجر می­ شود که سازمان در امر پاداش دهی با شکست مواجه شود.

• عدم شناخت موفقیت موجب می­ شود که نتوان از آن پشتیبانی کرد و آنرا ادامه داد.

• عدم شناخت موفقیت یا شکست موجب عدم یادگیری است.

• عدم شناسایی شکست، موجب تکرار خطا و هدر رفتن منابع است.

• عدم ارتباط نتایج با منابع صرف شده، موجب عدم فهم هزینه­ های واقعی است.

• عدم شناخت هزینه­ های واقعی موجب می­ شود نتوان در مورد منابع آن هزینه تصمیم ­گیری کرد.

• عدم مشخص کردن کل هزینه­ها، موجب می­ شود که نتوان از پول بهترین ارزش را دریافت کرد.

• عدم روشن کردن کامل نتایج، توان مدیران را در گفت­وگو به اثبات رساندن سازمان نزد ذینفعان و مشتریان، تحلیل می­برد و در نتیجه از طرف عموم حمایت نمی­ شود (علینژاد و دیگران،1390 ).

فارمر^[78] نیز (2004) با مطالعه بر روی 147 سازمان خصوصی و دولتی انگلستان، اهداف ارزیابی عملکرد را به شرح زیر فهرست می­ کند:

• امکان مدیریت عملیات و کنترل اثربخشی و کارایی

• نشان دادن ارزش کسب شده

• تسهیل ارتباط و مدیریت اثربخش ذینفعان

• همراستا سازی عملیات با راهبرد

• پیشبرد بهبود کیفیت

• پشتیبانی از پاسخگویی عمومی

• تضمین انطباق با استانداردهای حرفه­ای

• انگیزش و پاداش دهی به کارکنان

بطور کلی اهداف ارزیابی عملکرد عبارتند از:

۱۱

ذرت علوفه ای

۵

۲/۱۵۰

۱۲

ارزن

۳

۲۷

۱۳

هویج علوفه ای

۵/۱

۶/۲

۱۴

ذرت دانه ای

۴

۸/۱

۱۵

بادمجان

۱

۵/۷

۱۶

گوجه فرنگی

۵/۱

۲۵/۲۲

۱۷

جمع کل

۱۲۸۱

۷/۱۰۰۸۶

۴-۴-۳- صنایع دستی
رفسنجان، این خطه­ی خشک و گرم که در طول تاریخ دراز و پر حادثه­ی خود سمبل و مظهر مقاومت در برابر تهاجم شناخته شده و از حمله­ی مغول­ها و تیموریان و تهاجم آغامحمدخان قاجار لطماتی سنگین دیده، کانون حفظ و نگهداری میراث­های فرهنگی و هنرهای بومی نیز هست و هزاران سال است که مردم سخت کوش و صبور این منطقه از کشورمان به موازات سایر فعالیت­های اقتصادی و اجتماعی به تهیه و تولید انواع فرآورده ­های صنایع دستی نیز مشغولند و هر چند توانسته ­اند در زمینه قالی بافی، شالبافی و ترمه بافی شهرتی جهانگیر کسب کنند، با این حال «پته های» دوخت رفسنجان نیز دارای ویژگی­هایی است که آسان نمی­ توان از آن گذشت. این هنر که ریشه در تاریخ و گذشته­ی فرهنگی رفسنجان دارد و در حال حاضر تولید آن در رفسنجان رایج است، همانند سایر رشته­ های صنایع دستی سابقه­ تولیدی مشخص ندارد و هر یک از دست اندرکاران پیدایی آن را به یکی از افسانه­ های بومی مرتبط می­سازد و متأسفانه به دلیل آسیب پذیری منسوجات در برابر عوامل جوی، در موزه­های داخلی و خارجی نیز نمونه­هایی از پته که بتواند راهگشایمان به کشف سابقه ی این «‌هنر _ صنعت »‌ باشد وجود ندارد.
نرخ پته با توجه به نوع و کیفیت دوخت و اندازه آن تعیین می­ شود . دوخت پته، کار پر زحمتی است و با توجه به این که پته، هنر دست است، نمی­ توان برای آن قیمتی گذاشت. با ارزشمندترین پته کرمان توسط کارشناسان ۱۰ میلیارد تومان قیمت گذاری شده، اما بعضی از کارشناسان قیمت این پته بیش از این می­دانند. به عنوان مثال: برای دوخت یک بقچه ۹۰*۹۰ بیش از سه ماه زمان صرف دوخت آن می­ شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۴-۴-۴- ساختمان سازی
رفسنجانی­ها فاصله طبقاتی چندانی با هم نداشتند. منازلی که اغلب با دیوارهای خشتی و احیاناً آجری ضربی یا تیغه­ای و درهای اتاق­ها چوبی، به طور کلی یک خانه متوسط دارای پیش خوان، دو سکو دو طرف ورودی خانه، درب ورودی محکم و نسبتاً بزرگ که روی آن فلز کاری شده و دارای چفت­ها، کوبه­های متعدد و پاشنه­های محکم و قطور در مجاورت آن طویله و سپس، کریاس و دالان و حیاط و حوض و باغچه­های چهار گوش اطراف حوض که با گل لاله عباسی، شاه پسند، شب بو و احتمالاً نرگس و چند درخت انار و انگور آراسته بود.
خانه ها دارای اتاق­های دو دره و سه دره و چهار دره و در بعضی مواد پنج دره و آشپزخانه­های بزرگ (با مُعلقی و بادگیر) و چاه خونه و گاهی حوض منبع و طویله^[۲۲] سر خود بودند، ضمناً اغلب سردرها با آیه کوتاهی از قرآن مزین بود. البته سردر خانه مشخصه وضع مالک خانه بود، علاوه بر این، انبار تاریک بارفه­های متعدد و جادان­ها برای مواد غذایی سالانه، و زیرزمین یک یا دو عدد، که یکی از آن­ها احیاناً برای تابستان استفاده می­گردید. اغلب کریاس­ها با بادگیر ارتباط داشتند و لذا با ایجاد هوای خنک در تابستان کمک می­کردند. کف اغلب حیاط­ها خاکی بود و در مواردی با آجر مربعی یا سنگ، فرش می­شد. کف اتاق­ها بیشتر خاکی یا گچ شوره یا استثنائاً آجری بود. اتاق­های خانه نسبت به حیاط کم و بیش دارای کرسی بودند. در رفسنجان بعضی از خانه­ها نسبت به خیابان یا کوچه پایین تر سودند که احتمالاً چون خاک بنایی را از همان زمین برمی­داشتند، لذا اختلاف سطح به وجود می­آمد. در قدیم خانه­ها به صورت گنبدی شکل و از خشت و گل بودند، اما امروزه اکثر خانه­ها با تیرآهن و آجر و سفال ساخته می­شوند. پوشش روی بام­ها در قدیم از کاه گل بوده، که امروزه بعضی­ها از این روش استفاده می­ کنند و بعضی­ها هم از ایزوگام، قیرگونی، سقف­های شیروانی استفاده می­ کنند.
اما پوشش مردم رفسنجان: لباس خانم­های شهری پیراهن، شلیته، شلوار، جوراب بلند، چادر و چادر دلاق^[۲۳] مشکی برای خانم­های مسن، خانم­های سالخورده و به اصطلاح قدیمی تنها یک چشم خود را بیرون می­گذاشتند و بقیه بدن در زیر چادر دلاق مخفی مخفی می­شد، کفش­های نسوان گالش، گیوه، قندره،^[۲۴] وارسی بود. زن­های میانسال به بالا علاوه بر پوشش ­های مذکور، چهارقد و دستمال به سر می­بستند، که اغلب دستمال­های ابریشمی بافت یزد بود، از زیورآلات، خانم­ها بیشتر به طلا علاقمندی نشان می­دادند. البته در حد اعتدال، زیرا طلا از نظر اقتصادی نیز به صرفه بود و در وقت ضرورت به داد آدم می­رسید، ولی جواهرات دیگر هم در خانواده­های متعین مورد استفاده قرار می­گرفت. مردها به خاطر رعایت دستور شرعی، انگشتری­های نقره با نگین­های عقیق یا فیروزه می­پوشیدند. دکمه سر دست و سوزن یقه، ساعت­های جیبی نقره­ای یا ورشوی و احتمالاً طلایی، نفیه دان، قوطی سیگاری نیز مورد استفاده متمولین قرار می­گرفت. در خانه­های متوسط به بالا بنا به وضع مالیشان، ظروف نقره­ای (شربت چای خوری، چای خوری، قهوه خوری، قنددان، قاشق و چنگال، سری قلیان، قهوه سینی، آینه دان، شمعدان، مجری^[۲۵] نقره کوب، جاقرآنی کوچک ذره بین دار، گلدان و همچنین آفتاب لگن مسی یا برنجی و از این نوع چیزها را به کار می­گرفتند. بعضی از ظروف با رفتنی مانند گلابدان، تنگ، زیرقلیانی، قنددان، شیرینی خوری، میوه خوری کنگره دار، شمعدان نیز نشانه­ی نوعی تشخیص بود. طبقات پایین برای فرش کردن منزل خود از گلیم، زیلو و حصیر استفاده کرده و گاهی یک یا دو عدد قالی افشاری به آن می­افزودند. در بعضی از خانه­های ثروتمندان رادیو باطری دار (آندریا) وجود داشت. باطری­های آن­ها از خود رادیو وزن بیشتری داشت و خارج از رادیو گذاشته می­شد و این باطری­ها شصت تومان قیمت داشت و همچنین رادیوهای گراندیک – تلفن کَن، علاوه بر این جعبه آواز (گرامافون)^[۲۶] هم یکی از وسایل تلفن و تفریح بود. جعبه­های آواز کوکی بودند و با هندلی^[۲۷] مخصوص پر می­شدند و صفحه­های بسیار بزرگ و سنگین داشتند. در بعضی از خانه­های در میهمان خانه یا اتاق پذیرایی شان علاوه بر قالی­های کرمانی و افشاری از قالی­های بزرگ کرمانی بهره می­بردند و مبل­های قالی چوب گردویی ساخت کرمان به چشم می­خورد. این اتاق­ها با ساعت­های دیواری ژاپنی یا اروپایی و تنگ­ها و گلاب­دان های بلورین (بارفِتَن)^[۲۸] و چراغ­های پایه مرمرین یا چراغ مردنگی (مزنگی) و بعضی دیگر از اجناس لوکس آن روزگار مزین می­شد. بعضی از اتاق­ها نیز با گلدان و طاقچه­ها و رف­های گچ بری آراسته بود. بیشتر ظروف منزل مسی بود و برای میهمانان از ظروف چینی ساخت چین یا ژاپن استفاده می­شد. علاوه بر این، تعدادی از ظروف از قبیل کوزه، تنگ سری قلیان، سری چپق، حقه وافور، سفالی و کاسه و بشقاب و دوری، دوره، گلدان کاشی بودند.
۴-۵- بخش پنجم: خوارک ها و غذاهای سنتی

مدیریت صحیح فرایند، اطمینان می دهد که تلاش های مهندسی مجدّد در مژثرترین سبک به کار گرفته خواهند شد.قابل توجّه ترین کارها ی مدیریتی که در این رابطه به طور مستقیم بر موفقیت به کارگیری مهندسی مجدّد تأثیر می گذارد، تعهد و حمایت های عالی،پیشروی در اجرای فرایند جدید و مدیریت صحیح ریسک می باشد. (همان منبع:p9)
فاکتورهای مرتبط با ساختار سازمانی
مهندسی مجدّد فرآیندهای کسب و کار در راستای بستر سازی و اجرائی نمودن فرآیندهای جدید ایجاد شده و جهت تثبیت مشاغل و مسئولیت هایی که بین وظایف سازمانی تعریف شده است نیاز به طراحی ساختار سازمانی جدیدی دارد که نحوه انسجام منابع انسانی و ارتباطات آن ها ، توسعه مشاغل و مسئولیت ها و مسیر رسمی شدن این مشاغل و مسئولیت ها را در سازمان مشخص نماید.یکپارچه سازی و تعریف مشاغل مناسب،ایجاد تیم های مهندسی مجدّد مؤثر و تخصیص مسئولیت ها از اجزاء با اهمیت این فاکتورها به شمار می روند. (همان منبع:p9)
فاکتورهای مرتبط با مدیریت پروژه های مهندسی مجدّد
به کارگیری موفق مهندسی مجدّد به شدّت به مدیریت مؤثر برنامه های مهندسی مجدّد وابسته است که شامل تنظیم استراتژی مناسب، برنامه ریزی مؤثر و تکنیک های مدیریت پروژه ،معرفی شاخص های (اندازه های)عملکرد،منابع کافی، بکارگیری مناسب متدولوژی،رویکردهای نوین و آموزش های جدید به کار گیری مناسب مشاور،ایجاد چشم انداز فرایند، طراحی مؤثر و مجدّد فرآیندها،یکپارچه سازی مهندسی مجدّد با تکنیک های دیگر بهبود،و شناسایی ارزش واقعی مهندسی مجدّد می شود. (همان منبع:p10)
فاکتورهای مرتبط با زیر ساخت های IT
بسیاری از محققین و فعالان مهندسی جدید فاکتورهای مرتبط با زیر ساختهایی IT را به طورر فزاینده ای به عنوان یک جزء حیاتی یک پروژه موفق مهندسی مجدّد به شمار آورده اند.تنظیم مؤثر زیرساخت IT و استراتژی مهندسی مجدّد، ایجاد یک زیر ساخت مؤثر IT ،تصمیمات سرمایه گذاری مناسب در زیر ساختIT،اندازه گیری مناسب اثربخشی زیر ساخت IT،یکپارچگی مناسب IS ،مهندسی مجدّد مؤثر مدیرانIS،افزایش شایستگی عملکردIT و استفاده مؤثر نرم افزارها مهمترین فاکتورهایی هستندکه به موفقیت پروژه های مهندسی مجدّد کمک می کنند. (همان منبع:p10) ،برای موفقیت یک برنامه مهندسی مجدّد معمولا چهار عامل باید فراهم شود:(متقی،۱۳۸۹:ص۷)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۱-احساس درد از وضع موجود: وضعیت موجود باید( به معنای واقعی کلمه) درد آور باشد تا سبب تشویق کارکنان به حرکت شود.مهندسی مجدّد سازمان ،مانند پریدن از بالای سکوهای نفتی به دریاست، و چیزی نیست که کسی از روی میل آن را انجام دهد ،مگر اینکه، بخواهد از آتش سوزی سکو فرار کند.(همان منبع:ص۷)
۲-منافع حاصل از دگرگونی در آینده : منافع پیش بینی شده حاصل از مهندسی مجدّد باید روشن(و باورکردنی) باشد ، تا به سازمان کمک کند تا اراده و عزم لازم برای حرکت به جلو را تجهیز کند.(همان منبع:ص۷)
۳- درک ضرورت دگرگونی از سوی رهبر سازمان : اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نیاز به دگرگونی قانع نشده باشد قادر به حمایت و پشتیبانی جدی از طرح دگرگونی نخواهد بود. و اگر پشتیبانی مورد نیاز برای دگرگونی در سطح فوقانی به صورت ریشه ای و در سطحی که مهندسی مجدّد به آن نیاز دارد ، ظاهر نشود، هر نوع برنامه ای که برای مرحله استقرار تهیه شده باشد با شکست مواجه خواهد شد.(همان منبع:ص۷)
۴-فراگیر بودن در کل سازمان :مهندسی مجدّد سازمان برای رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز به فراگیر بودن آن در کل سازمان داردمعمولا اکثر سازمان ها از انجام کامل دگرگونی طفره می روندو تنها به مهندسی مجدّد یک بخش از سازمان مبادرت می کنند. این نوع عملیات را نمی توان مهندسی مجدّد به حساب آورد ،بلکه بیشتر شبیه تجدید طراحی یک فرایند با بهره گرفتن از تکنیک های مهندسی مجدّد پردازش هاست.مهندسی مجدّد سازمان ها ، فقط به تجدید طراحی پردازش ها ی یک سازمان محدود نمی شود، بلکه ذهن افراد را مهندسی مجدّد می کند .اگر در جستجوی کمال نباشید به برتری نمی رسید.(همان منبع:ص۸)
در مقابل این فاکتورها ، فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آن ها بها داده نشود، زمینه ساز ناکامی مهندسی مجدّد خواهند شد.
درک و تعبیر نادرست مفهوم : بازمهندسی،‌طراحی فرایند، مدیریت فرایند و نوآوری فرایند می باشد. بازمهندسی شامل تغییر و اصلاح(تجدید نظر در) فرایند های سازمانی می باشد. این به معنی طراحی فرایند هسته ای کسب و کار به جای آنالیز فرایند فعلی می باشد. این، پیکربندی مجدد کار و فعالیت جهت خدمت رسانی بهتر به مشتری را در بردارد. ( Attaran ,2012,p8)
استفاده نادرست از عبارت : بازمهندسی ارزان نیست. یک فرایند چالش برانگیز است که مستلزم کار و تلاش بسیار مدیریت و کارکنان می باشد. ( همان منبع:p8)بازمهندسی یک ابزار قدرتمند برای خلق سازمان های یکپارچه می باشد. بازمهندسی فرایند کسب و کار نباید جایگزین TQM یا سایر اقدامات و ابتکارات سازمانی شود. در حقیقت بدون یک فرایند توسعه مستمر و پیوسته،‌ بازمهندسی موفق نخواهد بود.( همان منبع:p8)
نبود یک استراتژی درست و مناسب :دلیل اصلی میزان بالای شکست تلاش های BPR ، این بوده که این تلاش ها با اهداف شرکت در ارتباط نبودند.بازمهندسی درباره عملکردها و عملیات است؛استراتژی می تواند نشان دهد که کدام عملکردها اهمیت دادند. برنامه های بازمهندسی باید بر درک فرایند موجود فعلی تمرکز کنند. اهداف خروجی باید به طور کمی و با عبارات روشن بیان شوند.( همان منبع:ص۹)
اهداف غیرواقعی :شواهد و مدارک بیان می کنند که بازمهندسی همیشه بیشتر از حد انتظار به طول می انجامد، همیشه به منابع انسانی بیشتر از میزان موجود،‌ نیاز دارد و همیشه مسائل و مشکلاتی را پیش رو دارد که هیچکس آنها را پیش بینی نکرده است.( همان منبع:ص۹)
مدیریت شکست تغییر: فقدان رهبری، دلیل رایج میزان بالای شکست پروژه های BPR می باشد.
یک منبع اساسی مشکلات، این حقیقت است که فرایند، بازمهندسی می شود درحالیکه مدیریت، نمی شود. بازمهندسی، تغییرات در روش مدیریت را باعث می شود(تشویق می کند). مدیران را وادار می سازد تا نه تنها کار و فعالیتی که انجام می دهند، بلکه همچنین خودشان را مجدداً ارزیابی کنند. مدیریت باید روش تفکر، سازماندهی، برنامه ریزی، استخدام، الهام و پاداش عملکرد خود را تغییر دهد. آنها باید بیاموزند که کار و فعالیت را به روشی یکپارچه و کل نگرانه، سازماندهی کنند. آنها باید محیطی ایجاد کنند که در آن افراد متخصص جایگزین افراد غیر متخصص شوند و اشتغال قبلی(کار مقدم) با فعالیت های داخلی به یک طراحی متمرکز تبدیل شود.( همان منبع:ص۹)
نا آگاهی و در نظر نگرفتن اهمیت افراد: بسیاری از شرکت هایی که در تلاش برای بازمهندسی هستند، بر طراحی فرایند تمرکز می کنند و اهمیت افراد را دست کم می گیرند و به آن بی توجهی می کنند. بدون رویکرد درستی برای رفتار با افراد و کنترل آنها، اجرا حتماً با شکست مواجه خواهد شد. بازمهندسی تمام جنبه های یک کسب و کار را تغییر می دهد. هنگامی که یک فرایند تغییر می کند، مشاغل افرادی که آن فعالیت ها را انجام می دهند نیز باید تغییر کند.( همان منبع:ص۹)
کینگ(۱۹۹۴) نیز ،دلیل اصلی شکست BPR را، تأکید بیش از حد بر جنبه های تاکتیکی و ابعاد استراتژیک دانسته. او بیان می کند که اکثر شکست های بازمهندسی به فرایند در نظرگرفته و به کاربرده شده در سطوح تاکتیکی نسبت داده می شوند تا سطوح استراتژیک. Ozcelik(۲۰۱۰)همچنین بعضی دلایل دیگر نتایج بد و ضعیف BPR را این چنین بیان نموده: (۱) انتظار بیش از حد در زمانی بسیار کوتاه(انتظار رسیدن به نتایج خوب در کوتاهترین زمان) (۲) اجرای پروژه ها بدون آنالیز جامع هزینه-فایده، (۳) نبود تخصص در طراحی مجدد مجموعه ای از فعالیت های مرتبط و (۴) فقدان همکاری بین دپارتمان داخلی فناوری اطلاعات و سایر بخش های شرکت .(۲۰۱۲,p93 Goksoy & Ozsoy)
در جدول زیر تعدادی از عوامل تسهیل کننده شکست و موفقیت پروژها ی مهندسی مجدّد به صورت اجمالی ذکر شده است: (گیلانی نیا،۱۳۸۵،ص۹۵)
جدول(۲-۶) عوامل مؤثر بر پروژه های مهندسی مجدّد(گیلانی نیا،۱۳۸۵،ص۹۵)