مدیریت صحیح فرایند، اطمینان می دهد که تلاش های مهندسی مجدّد در مژثرترین سبک به کار گرفته خواهند شد.قابل توجّه ترین کارها ی مدیریتی که در این رابطه به طور مستقیم بر موفقیت به کارگیری مهندسی مجدّد تأثیر می گذارد، تعهد و حمایت های عالی،پیشروی در اجرای فرایند جدید و مدیریت صحیح ریسک می باشد. (همان منبع:p9)
فاکتورهای مرتبط با ساختار سازمانی
مهندسی مجدّد فرآیندهای کسب و کار در راستای بستر سازی و اجرائی نمودن فرآیندهای جدید ایجاد شده و جهت تثبیت مشاغل و مسئولیت هایی که بین وظایف سازمانی تعریف شده است نیاز به طراحی ساختار سازمانی جدیدی دارد که نحوه انسجام منابع انسانی و ارتباطات آن ها ، توسعه مشاغل و مسئولیت ها و مسیر رسمی شدن این مشاغل و مسئولیت ها را در سازمان مشخص نماید.یکپارچه سازی و تعریف مشاغل مناسب،ایجاد تیم های مهندسی مجدّد مؤثر و تخصیص مسئولیت ها از اجزاء با اهمیت این فاکتورها به شمار می روند. (همان منبع:p9)
فاکتورهای مرتبط با مدیریت پروژه های مهندسی مجدّد
به کارگیری موفق مهندسی مجدّد به شدّت به مدیریت مؤثر برنامه های مهندسی مجدّد وابسته است که شامل تنظیم استراتژی مناسب، برنامه ریزی مؤثر و تکنیک های مدیریت پروژه ،معرفی شاخص های (اندازه های)عملکرد،منابع کافی، بکارگیری مناسب متدولوژی،رویکردهای نوین و آموزش های جدید به کار گیری مناسب مشاور،ایجاد چشم انداز فرایند، طراحی مؤثر و مجدّد فرآیندها،یکپارچه سازی مهندسی مجدّد با تکنیک های دیگر بهبود،و شناسایی ارزش واقعی مهندسی مجدّد می شود. (همان منبع:p10)
فاکتورهای مرتبط با زیر ساخت های IT
بسیاری از محققین و فعالان مهندسی جدید فاکتورهای مرتبط با زیر ساختهایی IT را به طورر فزاینده ای به عنوان یک جزء حیاتی یک پروژه موفق مهندسی مجدّد به شمار آورده اند.تنظیم مؤثر زیرساخت IT و استراتژی مهندسی مجدّد، ایجاد یک زیر ساخت مؤثر IT ،تصمیمات سرمایه گذاری مناسب در زیر ساختIT،اندازه گیری مناسب اثربخشی زیر ساخت IT،یکپارچگی مناسب IS ،مهندسی مجدّد مؤثر مدیرانIS،افزایش شایستگی عملکردIT و استفاده مؤثر نرم افزارها مهمترین فاکتورهایی هستندکه به موفقیت پروژه های مهندسی مجدّد کمک می کنند. (همان منبع:p10) ،برای موفقیت یک برنامه مهندسی مجدّد معمولا چهار عامل باید فراهم شود:(متقی،۱۳۸۹:ص۷)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۱-احساس درد از وضع موجود: وضعیت موجود باید( به معنای واقعی کلمه) درد آور باشد تا سبب تشویق کارکنان به حرکت شود.مهندسی مجدّد سازمان ،مانند پریدن از بالای سکوهای نفتی به دریاست، و چیزی نیست که کسی از روی میل آن را انجام دهد ،مگر اینکه، بخواهد از آتش سوزی سکو فرار کند.(همان منبع:ص۷)
۲-منافع حاصل از دگرگونی در آینده : منافع پیش بینی شده حاصل از مهندسی مجدّد باید روشن(و باورکردنی) باشد ، تا به سازمان کمک کند تا اراده و عزم لازم برای حرکت به جلو را تجهیز کند.(همان منبع:ص۷)
۳- درک ضرورت دگرگونی از سوی رهبر سازمان : اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نیاز به دگرگونی قانع نشده باشد قادر به حمایت و پشتیبانی جدی از طرح دگرگونی نخواهد بود. و اگر پشتیبانی مورد نیاز برای دگرگونی در سطح فوقانی به صورت ریشه ای و در سطحی که مهندسی مجدّد به آن نیاز دارد ، ظاهر نشود، هر نوع برنامه ای که برای مرحله استقرار تهیه شده باشد با شکست مواجه خواهد شد.(همان منبع:ص۷)
۴-فراگیر بودن در کل سازمان :مهندسی مجدّد سازمان برای رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز به فراگیر بودن آن در کل سازمان داردمعمولا اکثر سازمان ها از انجام کامل دگرگونی طفره می روندو تنها به مهندسی مجدّد یک بخش از سازمان مبادرت می کنند. این نوع عملیات را نمی توان مهندسی مجدّد به حساب آورد ،بلکه بیشتر شبیه تجدید طراحی یک فرایند با بهره گرفتن از تکنیک های مهندسی مجدّد پردازش هاست.مهندسی مجدّد سازمان ها ، فقط به تجدید طراحی پردازش ها ی یک سازمان محدود نمی شود، بلکه ذهن افراد را مهندسی مجدّد می کند .اگر در جستجوی کمال نباشید به برتری نمی رسید.(همان منبع:ص۸)
در مقابل این فاکتورها ، فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آن ها بها داده نشود، زمینه ساز ناکامی مهندسی مجدّد خواهند شد.
درک و تعبیر نادرست مفهوم : بازمهندسی،‌طراحی فرایند، مدیریت فرایند و نوآوری فرایند می باشد. بازمهندسی شامل تغییر و اصلاح(تجدید نظر در) فرایند های سازمانی می باشد. این به معنی طراحی فرایند هسته ای کسب و کار به جای آنالیز فرایند فعلی می باشد. این، پیکربندی مجدد کار و فعالیت جهت خدمت رسانی بهتر به مشتری را در بردارد. ( Attaran ,2012,p8)
استفاده نادرست از عبارت : بازمهندسی ارزان نیست. یک فرایند چالش برانگیز است که مستلزم کار و تلاش بسیار مدیریت و کارکنان می باشد. ( همان منبع:p8)بازمهندسی یک ابزار قدرتمند برای خلق سازمان های یکپارچه می باشد. بازمهندسی فرایند کسب و کار نباید جایگزین TQM یا سایر اقدامات و ابتکارات سازمانی شود. در حقیقت بدون یک فرایند توسعه مستمر و پیوسته،‌ بازمهندسی موفق نخواهد بود.( همان منبع:p8)
نبود یک استراتژی درست و مناسب :دلیل اصلی میزان بالای شکست تلاش های BPR ، این بوده که این تلاش ها با اهداف شرکت در ارتباط نبودند.بازمهندسی درباره عملکردها و عملیات است؛استراتژی می تواند نشان دهد که کدام عملکردها اهمیت دادند. برنامه های بازمهندسی باید بر درک فرایند موجود فعلی تمرکز کنند. اهداف خروجی باید به طور کمی و با عبارات روشن بیان شوند.( همان منبع:ص۹)
اهداف غیرواقعی :شواهد و مدارک بیان می کنند که بازمهندسی همیشه بیشتر از حد انتظار به طول می انجامد، همیشه به منابع انسانی بیشتر از میزان موجود،‌ نیاز دارد و همیشه مسائل و مشکلاتی را پیش رو دارد که هیچکس آنها را پیش بینی نکرده است.( همان منبع:ص۹)
مدیریت شکست تغییر: فقدان رهبری، دلیل رایج میزان بالای شکست پروژه های BPR می باشد.
یک منبع اساسی مشکلات، این حقیقت است که فرایند، بازمهندسی می شود درحالیکه مدیریت، نمی شود. بازمهندسی، تغییرات در روش مدیریت را باعث می شود(تشویق می کند). مدیران را وادار می سازد تا نه تنها کار و فعالیتی که انجام می دهند، بلکه همچنین خودشان را مجدداً ارزیابی کنند. مدیریت باید روش تفکر، سازماندهی، برنامه ریزی، استخدام، الهام و پاداش عملکرد خود را تغییر دهد. آنها باید بیاموزند که کار و فعالیت را به روشی یکپارچه و کل نگرانه، سازماندهی کنند. آنها باید محیطی ایجاد کنند که در آن افراد متخصص جایگزین افراد غیر متخصص شوند و اشتغال قبلی(کار مقدم) با فعالیت های داخلی به یک طراحی متمرکز تبدیل شود.( همان منبع:ص۹)
نا آگاهی و در نظر نگرفتن اهمیت افراد: بسیاری از شرکت هایی که در تلاش برای بازمهندسی هستند، بر طراحی فرایند تمرکز می کنند و اهمیت افراد را دست کم می گیرند و به آن بی توجهی می کنند. بدون رویکرد درستی برای رفتار با افراد و کنترل آنها، اجرا حتماً با شکست مواجه خواهد شد. بازمهندسی تمام جنبه های یک کسب و کار را تغییر می دهد. هنگامی که یک فرایند تغییر می کند، مشاغل افرادی که آن فعالیت ها را انجام می دهند نیز باید تغییر کند.( همان منبع:ص۹)
کینگ(۱۹۹۴) نیز ،دلیل اصلی شکست BPR را، تأکید بیش از حد بر جنبه های تاکتیکی و ابعاد استراتژیک دانسته. او بیان می کند که اکثر شکست های بازمهندسی به فرایند در نظرگرفته و به کاربرده شده در سطوح تاکتیکی نسبت داده می شوند تا سطوح استراتژیک. Ozcelik(۲۰۱۰)همچنین بعضی دلایل دیگر نتایج بد و ضعیف BPR را این چنین بیان نموده: (۱) انتظار بیش از حد در زمانی بسیار کوتاه(انتظار رسیدن به نتایج خوب در کوتاهترین زمان) (۲) اجرای پروژه ها بدون آنالیز جامع هزینه-فایده، (۳) نبود تخصص در طراحی مجدد مجموعه ای از فعالیت های مرتبط و (۴) فقدان همکاری بین دپارتمان داخلی فناوری اطلاعات و سایر بخش های شرکت .(۲۰۱۲,p93 Goksoy & Ozsoy)
در جدول زیر تعدادی از عوامل تسهیل کننده شکست و موفقیت پروژها ی مهندسی مجدّد به صورت اجمالی ذکر شده است: (گیلانی نیا،۱۳۸۵،ص۹۵)
جدول(۲-۶) عوامل مؤثر بر پروژه های مهندسی مجدّد(گیلانی نیا،۱۳۸۵،ص۹۵)