به عقیده الوانی (۱۳۹۱) با توجه به امکانات و محدودیت­های درونی و بیرونی، برنامه­ ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش­ های آن برای نیل به اهداف و رسالت­های بلند مدت (۹).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

هرناندز^[۱۱] برنامه­ ریزی استراتژیک را برنامه یا طرح کلی سازمان عنوان کرده است که از طریق آن سازمان تصمیم می­گیرد که چه نوع اقداماتی باید صورت گیرد و اینکه برای ارائه نتایج مطلوب به اعضای تشکیل دهنده سازمان و تحقق اهداف و مأموریت سازمانی چه عملیات درونی­ای باید انجام شود (۲۹).
از دیدگاه گودرزی (۱۳۹۱) برنامه­ ریزی استراتژیک نگاه به آینده دارد و تمرکز آن بر آینده پیش ­بینی شده است و به این مسأله توجه دارد که جهان بعد از ۵ الی ۱۰ سال چه تفاوت­هایی با اکنون خواهد داشت و درصدد خلق آینده سازمان بر مبنای آن چیزی است که احتمال می­رود در آینده ایجاد شود. برنامه­ ریزی راهبردی نقش کلیدی در موفقیت سازمان­ها در میدان رقابت دارد. این نوع برنامه­ ریزی اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب راهبردهایی منجر می­ شود و در صورت اجرای صحیح و به موقع، به تعالی سازمان می­انجامد (۴۹).
۲-۱-۱۳-ویژگی­های برنامه­ ریزی استراتژیک
در متون مختلف، ویژگی­های گوناگونی برای برنامه­ ریزی استراتژیک عنوان شده است. از نظر آقازاده برنامه­ ریزی به عمل ختم می­ شود؛ بینش مشترکی بر مبنای ارزش­ها ایجاد می­ کند؛ فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند؛ مسئولیت در قبال جامعه را می­پذیرد؛ نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛ بر مبنای داده ­های بسیار کیفی طرح­ریزی می­ شود؛ و بخش کلیدی مدیریت اثربخش محسوب می­ شود (۶۰).
از دیدگاه الوانی (۱۳۹۱) برنامه ریزی جامع، انعکاسی از ارزش­های حاکم بر جامعه است؛ معطوف به پرسش­های اصلی و مسائل اساسی سازمان­ها است؛ با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالت­های سازمان، مدیران را در انجام فعالیت­هایشان هم­جهت و هماهنگ می­سازد؛ دارای دید دراز­مدت است و افق­هایی دورتر را در سازمان مطرح می­سازد؛ عملیات و اقدامات سازمان را در دوره­ های زمانی بالنسبه طولانی هماهنگ می­ کند و به آن­ها پیوستگی و انسجام می­بخشد؛ در سطوح عالی سازمان شکل می­گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به گونه ­ای همه جانبه اطلاعات لازم در مورد امکانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمرکزاند؛ فراگیر است و برنامه ­های عملیاتی سازمان را در بر می­گیرد و به آن­ها جهت می­بخشد؛ و در نهایت امکانات و محدودیت­های درونی و بیرونی سازمان را مد­ نظر دارد و پیش ­بینی­های خود را با توجه به آن­ها انجام می­ دهند (۹).
در این خصوص، اذعان شده است که برنامه­­ریزی استراتژیک روی شرایط محیط خارجی (مانند ویژگی­های جمعیت­شناختی، اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، و تکنولوژی) که بر ماهیت و اعتبار سازمان تأثیر گذارند، تأکید ویژه­ای دارد؛ معمولاً شامل یک دوره زمانی ۵-۳ ساله می­باشد؛ فرایندی پویاست؛ روی محیط رقابتی تأکید دارد؛ و توجه ویژه­ای نیز به اختصاص منابع دارد. یقیناً، شناخت این ویژگی­ها و درک مناسب آن­ها توسط مسئولین و دست­اندرکاران یک سازمان به تدوین برنامه ­های استراتژیک و عملیاتی صحیح کمک فراوانی می­نماید؛ لذا، شایسته است که مورد توجه قرار گیرند. در غیر این صورت برنامه ­های تدوین شده از جامعیت برخوردار نخواهند بود (۲۹).
۲-۱-۱۴-مزایای برنامه­ ریزی استراتژیک
علاوه بر مزایای سابق­الذکر موجود در بطن برنامه­ ریزی، خود برنامه­ ریزی استراتژیک نیز دارای مزیت­های فراوانی می­باشد که به برخی از آن­ها اشاره می­ شود (۶۰).
به عقیده الوانی (۱۳۹۱) در سنوات اخیر با تغییرات شگفت­آوری که سازمان­ها را احاطه کرده ­اند، مدیران به فراست دریافته­اند که با تعیین و تبیین اهداف و مأموریت­های سازمان، در درازمدت بهتر می­توانند برنامه ­های خود را به ثمر رسانند. سازمان بهتر کار می­ کند و نسبت به محیط خود واکنش­هایی مناسب­تر نشان می­دهد. از این­رو استفاده از برنامه­ ریزی استراتژیک و جامع به عنوان یک ضرورت در سازمان­ها مطرح شده است. به کمک این برنامه­ ریزی، مدیریت می ­تواند جهت­گیری­های خود را در آینده معین، و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه­ ریزی جامع به مدیر کمک می­ کند تا از سازمان و هدف­های آن تصویری روشن به دست دهد و فعالیت­های سازمان را در لوای یک استراتژی واحد هماهنگ سازد (۹).
برایسون^[۱۲] معتقد است برنامه­ ریزی استراتژیک می ­تواند به سازمان­ها در محیط متلاطم در روشن کردن مسیر آینده؛ بهره­مندی از فرصت­های کلیدی و کاهش تأثیر تهدیدات محیطی؛ پیش ­بینی و ایجاد تغییرات مورد نیاز؛ سرمایه ­گذاری روی قوت­ها و رفع ضعف­های داخلی سازمان؛ تدوین مبنایی منطقی و قابل دفاع برای تصمیم ­گیری؛ به وجود آوردن تفکر استراتژیک و تدوین استراتژی­ های مؤثر؛ توانایی پاسخ مؤثر به تغییرات سریع محیطی؛ تدوین اهدافی روشن برای کارکنان و افزایش انگیزش و رضایت آن­ها و بهبود عملکرد سازمانی کمک نماید (۶۰).
بوید^[۱۳] نیز معتقد است این نوع برنامه­ ریزی از مزایای دیگری همچون اعمال کنترل بیشتر روی سازمان، بهبود عملکرد مالی و استفاده مؤثر از منابع، ایجاد چارچوبی معتبر برای تصمیم ­گیری، کسب بازخورد و ارزیابی از میزان پیشرفت سازمان، وحدت و یکپارچگی سازمان با ایجاد یک دیدگاه مشترک و توسعه کار گروهی برخوردار است. مرتبط ساختن اهداف سازمان با اساسنامه آن؛ بالا بردن حس مالکیت نسبت به برنامه تدوین شده؛ افزایش هماهنگی بین کارکنان و مدیران؛ حل مسائل اصلی سازمان؛ شناسایی یا محدود کردن حوزه ­های دارای عملکرد ضعیف؛ بهبود خدمات و افزایش توان پاسخگویی در برابر عملکرد به صورت کمی؛ و بهبود یا تسریع در رشد سازمانی از فواید دیگر برنامه­ ریزی استراتژیک عنوان شده ­اند (۲۹).
۲-۱-۱۵-محدودیت­های برنامه­ ریزی استراتژیک
برنامه­ ریزی استراتژیک جزو فعالیت­های دشواری است که سازمان­ها با آن سر و کار دارند.برای تدوین برنامه استراتژیک موفق باید بر مسائل زیادی غلبه کرد. از نظر ملکی و طبیبی، برخی از این مسائل عبارتند از فقدان نیروی انسانی ماهر برای برنامه­ ریزی؛ صرف وقت ناکافی توسط همان نیروی انسانی معدود دست­اندرکار برنامه­ ریزی؛ در اختیار نبودن اطلاعات کلی و تخصصی لازم؛ تدوین نامطلوب بیانیه رسالت، بیانیه چشم­انداز، و تحلیل ارزش­های سازمان؛ کافی نبودن مشارکت کارکنان اجرایی؛ و قوانین و مقررات نامناسب در محیط خارجی. برایسون نیز به عواملی مانند ندیریت نامناسب اندیشه­ های استراتژیک؛ مدیریت نامناسب در بخش ساختاری و روابط بین جزء و کل برنامه؛ و مشکلات مربوط به بکارگیری فرایند تغییر اشاره کرده است (۲۹).
از نظر حمیدی زاده (۱۳۸۲) موضوعاتی همچون مشارکت دادن گروه ­های خارج از سازمان، بودجه­بندی سالیانه، محدودیت برنامه­ ها، اتلاف وقت، علنی شدن مشکلات تخصیص منابع، و دشواری تعیین عوامل استراتژیک می­توانند زمینه ­های تعارض را در برنامه­ ریزی استراتژیک به وجود آورند (۲۴).
رضائیان به نارسائی­های جوهری که ناشی از فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه­ ریزی استراتژیک است (مانند تحلیل رسالت و ارزش­ها، قوت­ها و ضعف­ها، و فرصت­ها و تهدیدها)؛ و نارسائی­های فراگردی که ناشی از مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه­ ریزی استراتژیک است (مانند فقدان تعهد افراد متنفذ برای اجرای اقدامات برنامه­ ریزی شده، تمرکز بیش از حد برنامه­ ریزی در سطح مدیریت عالی سازمان، تفویض بیش از حد فعالیت­های برنامه­ ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی، و تأکید بیش از حد بر جزئیات تفصیلی برنامه­ ها) اشاره کرده است (۶۰).
به عقیده الوانی (۱۳۹۱) عواملی مانند نیاز به هزینه زیاد، نیاز به زمان طولانی، نیاز به نیروی انسانی متخصص، عدم انعطاف و ثبات لازم، و آسیب به خلاقیت و نوآوری افراد نیز جزو محدودیت­های برنامه­ ریزی استراتژیک هستند (۹). بدیهی است هرچه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می­نماید (۶۰).
۲-۱-۱۶-سبک­های مختلف برنامه­ ریزی جامع و تعیین استراتژی­ های سازمانی
تعیین استراتژی در سازمان­های مختلف به گونه ­هایی متفاوت انجام می­پذیرد. در برخی سازمان­ها که مدیران فعال مایشاء هستند، تعیین اهداف کلی و مأموریت­های آینده سازمان، بر اساس نظر شخصی و قضاوت فردی آن­ها صورت می­پذیرد؛ در سبکی دیگر، مدیران با توجه به استراتژی­ های وضع شده قبلی و با ایجاد تغییرات جزئی و تدریجی در آن­ها به تعیین استراتژی­ های سازمانی اقدام می­ کنند؛ در سبکی دیگر به نام برنامه­ ریزی استراتژیک یا جامع، تعیین استراتژی­ های سازمانی بر اساس نظم و قاعده­ای خاص انجام می­پذیرد و در این راه، مراحلی ویژه به طور منظم دنبال می­شوند (۹).
۲-۱-۱۷-مدیریت استراتژیک
می­توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا، و ارزیابی تصمیمات وظیفه ­ای چندگانه که سازمان را قادر می­سازد به هدف­های بلندمدت خود دست یابد (۴۳).
مدیریت استراتژیک مجموعه ای تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک سازمان را تعیین می‌کند. مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی (محیط داخلی و خارجی) ، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلند مدت یا استراتژیک)، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف توجه دارد (۲۱).
۲-۱-۱۸-مراحل مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می­ شود: تدوین استراتژی­ها، اجرای استراتژی­ها، و ارزیابی استراتژی­ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می­ کنند یا فرصت­هایی را به وجود می­آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف­های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی­ های گوناگون و انتخاب استراتژی­ های خاص جهت ادامه فعالیت. مسأله­هایی که در زمینه تدوین استراتژی­ها مطرح می­شوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان می­خواهد به آن بپردازد، فعالیت­هایی را که می­خواهد از آن­ها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم ­گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت­ها، تصمیم ­گیری در مورد ورود به بازارهای بین­الملل، تعیین این که آیا سازمان بر آن است که در سازمان­های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت­های رقیب که در صدد بلعیدن آن بر می­آیند.
اجرای استراتژی­ها ایجاب می­ کند که سازمان هدف­های سالانه در نظر بگیرد، سیاست­ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ­ای تخصیص دهد که استراتژی­ های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی­ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی­ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده­ریزی کند، تلاش­ های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستم­های اطلاعاتی به وجود آورد و از آن­ها استفاده نماید، و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان، خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه معقول برقرار کند).
در مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی­ها آخرین مرحله به حساب می ­آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی­ های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی­ شود؛ اصولاً ارزیابی استراتژی­ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی­ها دستخوش تغییرات آینده قرار می­گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند برای ارزیابی استراتژی­ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می­ شود: ۱٫ بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی­ های کنونی قرار گرفته­اند، ۲٫ محاسبه و سنجش عملکردها و ۳٫ اقدامات اصلاحی. بدان سبب باید استراتژی­ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی­تواند موفقیت فردا را تضمین نماید! موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می­ شود؛ سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود (۴۳).
در یک سازمان بزرگ فعالیت­هایی که در زمینه تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­ها انجام می­ شود در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می­گیرد که عبارتند از:
سطح کل سازمان
سطح وظیفه ­ای
سطح مربوط به تعامل کارکنان و مدیران دو سطح
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می­ کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه­ای عالی ایفا نماید. بسیاری از سازمان­های کوچک و برخی از سازمان­های بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای استراتژیک نمی­باشند. آن­ها تنها در دو سطح از سازمان فعالیت می­ کنند. در سطح کل سازمان و در سطح وظیفه ­ای. با وجود این، مدیران و کارکنان، در این دو سطح در فعالیت­های مدیریت استراتژیک نقشی فعال ایفا نمایند (۶۰).
۲-۱-۱۹-تدوین استراتژی
استراتژی از نظر لغوی به معنی سوق دادن، گسیل داشتن، فرستادن، بردن و پاییدن عنوان شده است. احتمالا این کلمه به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس اشاره دارد. در بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم استرتیوم و به معنای راه، مسیر و یا بستر رودخانه بیان شده است. واژه استراتژی سال­های سال به عنوان یک واژه و مفهوم نظامی (علم و هنر آرایش و استقرار سپاه یا ارتش یکی از طرفین متخاصم برای رسیدن به نتیجه) بکار برده می­ شود. استراتژی بعد از نیمه اول قرن بیستم میلادی جای خود را در داخل علوم اجتماعی در حیطه اقتصاد باز کرد. سپس، استفاده از آن در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شد (۶۰).
استراتژی به شیوه ­های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می­ شود و برای برنامه­ ریزی مورد استفاده قرار می­گیرد. به عقیده امیرکبیری استراتژی­ها در حیطه­های مختلفی قابل تدوین هستند. در برخی منابع، از حیطه­هایی مانند بازاریابی، بهره­وری، منابع مالی، منابع انسانی، منابع فیزیکی، نوآوری، مسئولیت اجتماعی، و بازدهی (سودآوری) اسم برده شده است. از نظر رضائیان در تدوین استراتژی از شیوه­ هایی مانند قضاوت شخصی مدیران، مراجعه به استراتژی­ های قبلی و ایجاد تغییر تدریجی در آن­ها؛ و برنامه­ ریزی جامع یا استراتژیک استفاده می­ شود (۲۹).
اعرابی معتقد است از جامع­ترین شیوه ­های تدوین استراتژی همان برنامه­ ریزی استراتژیک است که از طریق آن می­توان به تدوین استراتژی برای کل سازمان، برای سطح کسب و کار، و برای سطح وظیفه ­ای پرداخت. برای تعیین استراتژی در سطح کل سازمان، بایستی چشم­انداز و مأموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آن­ها اهداف بلندمدت تنظیم شده و استراتژی­هایی بررسی و انتخاب شوند که موفقیت مجموعه سازمان را به ارمغان آورند (۶۰). همچنین به اعتقاد دیوید (۱۳۹۲) در تدوین استراتژی باید مأموریت سازمان تعیین شود، عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می­ کنند یا عواملی که فرصت­هایی را به ­وجود می­آورند شناسایی شوند، نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان مشخص گردد، اهداف بلندمدت تعیین شوند، و برای این فعالیت­ها استراتژی­ های گوناگون شناسایی و انتخاب شوند. همچنین به نظر او، در تدوین استراتژی بر اثربخشی تأکید می­ شود و اصولا یک فرایند ذهنی است که مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت­ های تحلیلی است. علاوه بر این، در مورد موضوعات مندرج در آن یعنی اصول، مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی در بین سازمان­های کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیرانتفاعی تفاوت چندان زیادی وجود ندارد؛ ولی با توجه به نوع و اندازه سازمان­ها، اجرای استراتژی در آن­ها بسیار متفاوت است (۴۳).
۲-۱-۲۰-فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک
شکل ۲-۱٫ فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک
در ادامه به شرح مختصر هر یک از فازهای برنامه‏ ریزی استراتژیک می‏پردازیم.
۲-۱-۲۰-۱-فاز ۱: برنامه‏ ریزی برای برنامه‏ ریزی
-اولین مرحله از فرایند پروژه عبارت است از: آماده سازی جهت انجام پروژه قبل از شروع، یعنی برنامه­ ریزی برای برنامه‌ریزی که -قدم اول می­نامیم، تشکیل سازمان انجام پروژه^، تشکیل کمیته راهبری و کمیته کارشناسی پروژه، آموزش و سازماندهی اجرای پروژه- برنامه­ ریزی و ….. از جمله مواردی است که در برنامه ریزی برای برنامه ریزی اتفاق می­افتد و موفقیت برنامه­ ریزی استراتژیک را حتی پیش از اقدام به تهیه برنامه­ ریزی استراتژیک تضمین می­ کند. دو فعالیت کلیدی این مرحله در ادامه توضیح داده می­ شود.
تهیه رهنمودهای برنامه‌ریزی: مصاحبه با صاحبنظران داخل برای دریافت نظرات اصلی و کلیدی در مورد مسایل کلیدی که باید روی آنها توجه خاص شود و مواردی که تمرکز فرایند برنامه‌ریزی باید بدانها معطوف گردد. که این مهم با شناخت افراد صاحبنظر و با تجربه در این زمینه و برگزاری جلسات معارفه و مصاحبه و پر کردن پرسشنامه ­ها امکان پذیر است.
۲- تدوین منشور‏ پروژه برنامه‏ ریزی استراتژیک: دو قدم قبلی مقدمه ای است بر تدوین طرح (منشور) پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک ، بر طبق رهنمودهای دریافت شده از صاحبنظران و همچنین بررسی و ارزیابی عملکرد گذشته و دیگر مطالب باید طرح پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک نوشته شود که شامل موارد زیر می‌شود:
محدوده پروژه
مکانیزم های مدیریت کیفیت پروژه برنامه ریزی استراتژیک
موانع حتمی و احتمالی (ریسک های) پروژه و بررسی نحوه برخورد با آنها