۴٫ منابع و امکانات

منابع و امکانات، تجهیزات و ابراز و اطلاعات، چنان­چه به میزان لازم و کافی و با کیفیت و در زمان مناسب در اختیار کارکنان قرار گیرد می ­تواند تسهیل­گر رفتارها و عملکردهای مطلوب آن­ها باشد. (ابوالعلایی، ۱۳۸۹)

۵٫ انگیزه

انگیزه و اشتیاق برای انجام کار و دستیابی به اهداف به ویژه در سازمان­ های ایرانی، از مهم­ترین عوامل تعیین کننده سطح کم و کیف عملکرد کارکنان است. انگیزه­ ها، چرایی رفتار هستند. اگر انگیزه کارکنان برای انجام کاری پایین باشد، عملکرد آن­ها درست مشابه وقتی فاقد استعداد یا دانش و مهارت کافی باشند، لطمه خواهد خورد. انسان نیازهای متنوع و متفاوتی دارد. برخی از این نیازها اقتصادی و برخی اجتماعی هستند. کارکنان به حقوق و مزایای کافی، ایمنی و امنیت، عضویت در گروه، احترام، رشد و شکوفائی، احساس هویت، احساس انصاف، و … نیاز دارند و فراهم کردن ترکیب متوازنی از این نیازها، می ­تواند بر انگیزه کارکنان در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه­ ها بیفزاید.

۶٫ هدف و برنامه

هدف (هم در زندگی شخصی و هم در زندگی شغلی) می ­تواند تلاش، انرژی و انگیزه افراد را متمرکز و ‌به این ترتیب بر سرعت و موفقیت آن­ها بیفزاید. فقدان هدف یا فقدان اهداف روشن و صریح موجب پراکنده شدن انرژی و منابع می­ شود. وقتی اهداف روشن باشد، تخصیص منابع ‌بر اساس اولویت انجام می­ شود، انگیزه­ ها افزایش می­یابد، ‌می‌توان از تطابق یا مغایرت اقدامات و این که آیا در مسیر دستیابی به اهداف هستند اطمینان پیدا کرد و کنترل­های لازم را به عمل آورد. وقتی ‌در مورد یک هدف بین مدیر و کارمند توافق صورت گیرد و آن هدیه به هدف مشترک آن­ها تبدیل می­ شود اهداف چالشی­تری امکان تحقق می­یابند. هدف باید برای کارمند معنی­دار و ارزشمند باشد، او باید از تحقق اهداف احساس موفقیت کند، با تحقق اهداف احساس افتخار کند و در منافع ناشی از رسیدن به اهداف سهیم باشد.

۷٫ مثبت­اندیشی، پایداری و پشتکار

پشتکار و مثبت اندیشی کمک می­ کند تا کارکنان در مسیر اجرای برنامه­ ها و دستیابی به اهداف، کار را با انرژی و اشتیاق آغاز کنند، ادامه دهند و به سرانجام برسانند. افرادی که مثبت اندیش نیستند و پشتکار لازم را ندارند معمولاً کارها را خوب شروع ‌می‌کنند، اما خوب به سرانجام نمی­رسانند. زندگی شخصی و شغلی چنین افرادی پر از کارهای ناتمام و پروژه­ های شکست خورده است.

علاوه بر عوامل هفت­گانه مؤثر بر عملکرد، عوامل دیگری هم مثل نظم و انضباط، اراده و عزم جدی، برخوردار بودن از الگوهای عملی، نیاز به موفقیت و … هم از عواملی هستند که دستیابی به سطوح بالای عملکرد را تأمین و تضمین ‌می‌کنند. وظیفه هر مدیر این است که از طریق کشف و استفاده مناسب از استعدادهای کارکنان، فراهم آوردن فرصت­های آموزش و یادگیری برای آن­ها، تأمین ابزار و تفویض اختیار، ایجاد، حفظ و تقویت انگیزه و توجه به فراهم بودن و فراهم ماندن سایر عوامل، شرایط را برای تحقق سطوح بالاتری از عملکرد و موفقیت از سوی کارکنان ایجاد نماید. (قربانزداه، ۱۳۹۲).

۲-۳-۲ ارتباط ارزیابی و مدیریت عملکرد

دهه ۱۹۸۰ دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد می ­تواند مبنای استواری برای تصمیم ­گیری ‌در مورد مسائل پرسنلی مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط با عوامل مؤثر سازمانی ارزیابی کند. ارزشیابی باید مبتنی بر هدف و دارای بازخورد بوده و بهتر است با مشارکت کارکنان ذینفع صورت گیرد. مدیریت عملکرد وقتی بیشترین تأثیر را بر مجموعه خواهد داشت که اهداف آن به طور وسیع به پرسنل منتقل شود و مجموعه سازمان آن را درک کنند. از آن­جا که یکی از اهداف مدیریت عملکرد جلب رضایت افراد است و رضایت هم عبارت است از طرز تلقی و احساس مثبت افراد از فرهنگ سازمان، ‌بنابرین‏ مدیریت عملکرد تلاش می­ کند تا بین نیازهای فردی و فرهنگ سازمانی هماهنگی لازم را ایجاد کند تا رضایت حاصل شود. پس مدیریت عملکرد به نوعی با فرهنگ سازمانی ارتباط داشته و این ارتباط از طریق متغیر تکنولوژی، هرگاه با فرهنگ همخوانی داشته باشد، مؤثر خواهد بود (الماسی، ۱۳۷۴).

مدیریت عملکرد به دنبال شناخت باورها و ارزش­های ضعیف و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای مطلوب و تثبیت فرهنگ مناسب و مؤثر بوده و سعی در کنترل، هدایت و تغییر رفتارها از طریق تغییر نگرش و باورهای افراد دارد. پس باید در این امر، انتظارات سازمان به طور مداوم و مستمر به کارکنان انتقال یافته تا موجب پرورش مهارت ­ها و قابلیت ­های فردی آن­ها شود. در این میان مدیریت عملکرد برای بهبود عملکرد افراد از ابزار بازخورد نه به طور مقطعی بلکه به صورت مستمر، بدون توقف و تعطیل استفاده کرده، همیشه کارکنان را ‌به این نکته متوجه می­سازد که در آینده چه چیزی برای سازمان حیاتی بوده و چه چیزی از آن­ها انتظار می­رود و ‌بر اساس آن­ چه چیزی ارزیابی خواهد شد. (همان منبع).

طبق نظریه بیوان^[۲۷] و تامپسون^[۲۸] در ۱۹۹۲ ویژگی­های مدیریت عملکرد به شرح زیر ‌می‌باشد:

1. 1. معمولاً یک نوع نگرش و تصویری از اهداف سازمان را برای کلیه کارکنان ایجاد می­ کند.

1. 1. مجموعه اهداف عملکرد افراد و واحدها را در ارتباط با اهداف کل سازمان تعریف و مشخص می­ کند.

1. 1. یک بررسی رسمی، عملکردهای افراد و واحدهای به سوی اهداف سازمانی را معلوم می­ کند.

1. 1. فرایند ارزیابی برای تعیین نیازهای آموزشی، برنامه­ ریزی طرح­های بهبود، بهسازی و تعدیل سیستم­های پرداخت استفاده می­ کند.

1. مدیریت عملکرد معمولاً فرایند کل بهبود و اثربخشی افراد و واحدها را ارزیابی می­ کند.

همچنین کانوک^[۲۹] معتقد است مدیریت عملکرد مانند مدیریت استراتژیک بیشتر بر آینده تأکید دارد و اظهار می­ کند که مدیریت عملکرد موارد زیر را در سازمان­ها به وجود ‌می‌آورد:

* ایجاد پاسخ­گویی و مسئولیت­دهی در فرد در مقابل مدیریت؛

* توافق بر روی اهداف آتی سازمان در هر کدام از واحدهای مربوط و مسئول؛

* توافق روی استانداردهای عملکرد که سازمان باید به آن برسد؛

* تخصیص مقیاس­های زمانی در انجام کار و اجرای استانداردها و تعیین اولویت برای آن­ها.

به نظر می­رسد مدیریت عملکرد موجب افزایش حس مسئولیت­دهی افراد در مقابل سیستم شده و یک نوع هم­افزایی بر اثر توافق افراد روی اهداف آتی سازمان به وجود آورده و مدیریت زمان را هم مد نظر دارد. مدیریت عملکرد باید ارزش­های افراد را با ارزش­های سازمانی سازگاری داده تا افراد در کلیه مراحل کاری و در تمامی مراحل عمر سازمان بتوانند با سازمان هماهنگ شوند. البته این یک استراتژی قوی برای مدیریت عملکرد است.

به نظر کانوک (۱۹۹۱) حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستم­های ارزیابی عملکرد وجود دارد: