۲-۲-۲-۴ دیدگاه رشد و یادگیری
چگونه میتوان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهامداران جامهعمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه های مربوط به وجه یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه وجه دیگرند .آن ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. (طبری و آراسته، ۱۳۸۷) منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد، یادگیری و آموزش کارکنان بهکار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب از نظر افراد ذینفع و مشتریان تحقق پیدا کند. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶) وقتی اهداف و سنجه های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی تعیین شد، بلافاصله شکاف موجود بین مهارت ها وقابلیتهای مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت ها و قابلیتها نمایان می شود. اهداف وجه یادگیری و رشد میبایست در جهت پرکردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصلهها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. (طبری و آراسته، ۱۳۸۷) معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان، چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد. (وانگراسام و سیمونز، ۲۰۰۳) مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین میشوند. سنجه هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان، مثالهایی برای سنجه های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرحهای نو نمونه هایی از سنجه های تابع در این منظرند.( کاپلان و نورتون ،۱۳۸۶)
در برخی از سازمانها به جای واژه منظر(دیدگاه یا جنبه) از واژه های کانون یا ناحیه تمرکزاستفاده شده است. این واژه ها در معنی با واژه منظر تفاوت دارند. به عنوان مثال، منظر مشتری در خصوص وضعیت سازمان از دیدگاه مشتری است ولی کانون مشتری در مورد دیدگاه سازمان از مشتریان است. البته با وجود این تفاوت می توان آن ها را به عنوان مفاهیم قابل تبدیل به یکدیگر در نظر گرفت که هر دو در عمل کاربرد دارند. (الوه و شوستراند[۱۲]،۲۰۰۲) سیمونز[۱۳](۲۰۰۰) معتقد است؛ بسته به شرایط صنعت و استراتژی سازمان، این امکان وجود دارد که یک و یا چند منظر به منظرهای اصلی اضافه شود. در برخی از کشورها مانند سوئد، بیشتر سازمانها کارت امتیازی متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان کارکنان یا منابع انسانی به کار می گیرند. در برخی دیگر از سازمانها نیز منظری با عنوان محیط کار یا شرکای نیز به چارچوب اصلی اضافه شده است. الوه و شوستراند(۲۰۰۲) معتقدند که اضافه نمودن منظرهای اضافی در پارهای از موارد نشاندهنده عدم درک کامل ایده اصلی کارت امتیازی متوازن بوده و میتوان چنین مواردی (کارکنان یا شرکای) را در( منظرهای اصلی) به صورت ذینفعان بررسی نمود .
کارت امتیازی متوازن، ترکیبى از معیارهاى ارزیابى عملکرد است که شاخصهاى عملکرد جارى، گذشته و نیز آتى را شامل شده و معیارهاى غیرمالى را در کنار معیارهاى مالى قرار میدهد. ضمن اینکه بینش و دید همه جانبهاى را به مدیران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مىکند. در واقع کارت امتیازى متوازن، چارچوب اثبات شدهاى است که استراتژى سازمان را تشریح و عملیاتى مىکند. این روش چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن دارایی های مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزشآفرین، فراهم میسازد. ارزیابی متوازن سعی نمیکند تا دارایی های نامشهود سازمان را ارزشگذاری کند؛ بلکه دارایی های نامشهود را مورد سنجش قرار میدهد ولی به مقیاسهایی به جز واحد پول. در این طریق روش ارزیابی متوازن می تواند از نقشههای استراتژی که نشاندهنده ارتباطات علت و معلولی است استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب میشوند تا ارزشهای مورد نظر مشتریان ارزشآفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند. (کاپلان و نورتون ،۱۳۸۶) این سیستم از چهار مؤلفه به هموابسته به شرح زیر تشکیل شده است:
-
- نقشه استراتژى، به عنوان شالوده و مبناى کارت امتیازى متوازن که اهداف استراتژیک را در ساختار روابط على و معلولى توضیح مىدهد. اگر این اهداف برآورده شوند، به معناى پیادهسازى موفق استراتژى است. کارکرد اصلى نقشه استراتژى این است که به صورت علّى نشان مىدهد براى اجراى استراتژى، چگونه اهداف با یکدیگر همکارى میکنند.
-
- سنجه ها که براى ردگیرى پیشروى اهداف استفاده مىشوند.
-
- اهداف کمّى که براى سنجه ها تعیین مىشوند.
[جمعه 1401-09-25] [ 01:39:00 ق.ظ ]
|