۱-Project Portfolio Management Group(PPGM)

۲-۲-۱۷ نقش ها در مدیریت سبد پروژه

برای اینکه بتوان سیستم مدیریت سبد پروژه را به شکل اثر بخش در سازمان پیاده ساخت سازمان پروژه باید به تبیین سه نقش اساسی بپردازد. (زارع اشکذری،۱۳۸۴)

الف) نقش حکومتی^۱: این نقش اجرایی از زمره نقشهای تصمیم گیری محسوب می شود که معمولا” توسط تیم مدیریت ارشد ایفا می شود. از جمله تصمیماتی که می بایست در ایفای این نقش اتخاذ شوند این موارد قابل ذکر هستند :

• • قبولی یا رد طرح پروژه

• • تعیین زمان شروع به کار پروژه

• • تعیین تعداد پروژه های فعال

• • تدوین معیارهای ارزیابی پروژه ها

• • تعیین اولویت ها

• • تخصیص منابع و نیروی انسانی

• بازبینی پروژه ها جهت تداوم، تصحیح یا توقف آن ها

ب) نقش مدیریت^۲: مدیریت در این نظام ‌به این معنا است که اطمینان حاصل شود که سیستم مدیریت پروژه تحت کنترل است و اینکه می توان اطمینان داشت که اهداف پروژه ها در ظرف زمانی مورد انتظار محقق می‌شوند. هر پروژه ای به طور کلی سه هدف اصلی را دنبال می‌کند که در یک عبارت می توان چنین بیان داشت: اتمام پروژه در زمان معین، بودجه مصوب و محدوده مشخص و مدیریت در این مقام به منزله فراهم نمودن فرایندهای لازم برای برنامه ریزی و اجرای پروژه برای تحقق اهداف مذکور است. این وظیفه معمولا” بر عهده دفتر مدیریت پروژه گذاشته می شود.

۱-Government Role

۲-Management

ج) نقش مدیریت سبد پروژه۱ : در سازمان‌های پروژه ای این نقش معمولا” در راستای کمک رسانی به مدیریت ارشد سازمان ایفا می شود و وظیفه اصلی برای ایفای این نقش فراهم نمودن اطلاعات و توصیه هایی است که بتوان از آن طریق عملکرد کلی سازمان را در مجموع بهبود بخشید. کسانی که وظیفه ایفای این نقش را بر عهده می گیرند علاوه برگردآوری اطلاعات و پیشنهادات اصلاحی و پیشگیرانه، نظارت بر روند پیشرفت پروژه ها را نیز انجام می‌دهند. به همین خاطر و با توجه به ماهیت این نقش معمولا” ارتباط تنگاتنگی بین مدیر برنامه ریزی استراتژیک و مدیر سبد پروژه وجود دارد. ‌به این مضمون که مادامی که برنامه ریزان استرانژیک تلاش می‌کنند تا روش های نیل به اهداف سازمان را طراحی کنند، مدیر سبد پروژه نیز بر آن می شود که برای حرکت در مسیر استراتژیک سازمان، برنامه ها و پروژه های مناسبی تعریف کند. همچنین در این عرصه مدیر سبد پروژه بایستی با پیگیری و اخذ گزارشات، پیشرفت پروژه ها را با برنامه استراتژیک تطبیق دهد تا هر زمان مغایرتی از برنامه مشاهده شد، مراتب را به اطلاع برساند. . (زارع اشکذری،۱۳۸۴)

۱-Project Portfolio Management

۲-۲-۱۸ رشد مدیریت سبد پروژه ها

پنج سطح رشد برای مدیریت سبد پروژه ها وجود دارد این ۵ سطح که در سطح به کار گیری درون سازمانی بسیار مهم می‌باشند عبارتند از :

سطح اول: سازمان دادن به کارهای پروژه و ردیابی قیمت‌ها و به کارگیری منابع در سطح پروژه ها

سطح دوم: تعویض پروژه ها با یکدیگر، تصمیم گیری به وسیله اهداف سازمانی و انتخاب بهترین وضعیت و هدایت منابع در دسترس به سمت بهترین پروژه ها، اطلاعات در این سطح در پایگاه داده موجود و قابل اجرا می‌باشد.

سطح سوم: شاید بیشترین مشکلات در بیشتر سازمان‌ها نیازمند توسعه در اندازه گیری، مقایسه، مدل سازی و ابزار هایی برای برآور ارزش بین پروژه ها می‌باشد. اگر چه وابستگی پروژه ها نادیده گرفته شده است، پذیرش پروژه ها به طور دقیق با ابزارهای متداول برآورد و باعث انتخاب بیشینه پروژه ها می شود.

سطح چهارم: پیشرفت ابزارها برای تخمین کمیت ریسک پروژه های پذیرفته شده و ارزش گذاری بر پروژه ها، بهینه سازی پروژه ها و به اتمام رسیدن بدون تأخیر پروژه ها

سطح پنجم: زمانی رخ می‌دهد که در سازمان مدیریت سبد پروژه ها به طور صحیح مستقر می شود و مراحل در فرهنگ سازمان جا گرفته باشد.(یزدی، ،۱۳۸۴)

شکل صفحه بعد سطوح رشد مدیریت سبد پروژه ها را به اختصار به تصویر می کشد.

(شکل ۲-۱۱) سطوح رشد مدیریت سبد (یزدی، ،۱۳۸۴)

۲-۲-۱۹ ارزش های کارکردی مدیریت پورتفولیوی پروژه در سازمان کدامند؟

مدیران سازمان‌هایی که واقعا” نمی دانند باید بودجه هایشان را صرف چه کاری بکنند وهمچنین آنهایی که نمی توانند به ارزش کاری که انجام گرفته، پی ببرند، قطعا” در آینده مورد هجوم مشکلات بیشتری قرار خواهند گرفت. مدیریت سبد پروژه ها در این موارد به سازمان کمک خواهد کرد. به طور کلی، ارزش استفاده از مدیریت سبد پروژه در ادره کردن سرمایه گذاری سازمان به شرح ذیل می‌باشد: (یزدانپناه،۱۳۸۸)

• • تخصیص منابع: امروزه اغلب پروژه های ناموفق منابع کمیاب را تحت فشار قرار می‌دهند و به پروژه های ارزشمند اجازه اجرا نمی دهند. همه سازمان‌ها دارای یک ویژگی انتقادی هستند و آن این است که آن ها برای کارهایشان حق تقدم قائلند. اما یک مدیریت پورتفولیوی درست در شرکت‌های عظیم ‌به این اولویت بندی کار در کنار سازمان‌های دیگر احتیاج دارد. بعلاوه کار تخصیص داده شده و منابع غیر کاری نیز به خوبی در پورتفولیوی می توان، فراهم شود که آن شامل تجهیزات نرم افزاری و .. است. اگر سازمانی از شرکت دیگری در انجام پروژه هایش استفاده کند و از کار خودشان در این زمینه استفاده نکند، باز هم بخشی از پورتفولیوی به حساب می‌آید.

• • آزادی بیشتر در مرحله اختیار: استفاده از مدیریت پورتفولیوی، از اینکه چگونه یک کاری به مرحله کسب اعتبار برسد رفع ابهام می‌کند. فرایند طرح کار به هر کسی این اختیار را می‌دهد که کاری را پیشنهاد کند و همچنین به افراد این اطمینان را می‌دهد که فرایند بعدی آن کار مجوز داده شده را بشناسند.

• • معیار ارزیابی پروژه ها: فرایند مدیریت پورتفولیوی معیاری را برای ارزیابی پیوسته پروژه ها فراهم می‌کند.