۲-۲-۲-۴ دیدگاه رشد و یادگیری

چگونه ‌می‌توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام­داران جامه­عمل پوشاند؟ پاسخ ‌به این سؤال در اهداف و سنجه­ های مربوط به وجه یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ­ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه وجه دیگرند .آن ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. (طبری و آراسته، ۱۳۸۷) منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد، یادگیری و آموزش کارکنان به­کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب از نظر افراد ذینفع و مشتریان تحقق پیدا کند. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶) وقتی اهداف و سنجه­ های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی تعیین شد، بلافاصله شکاف موجود بین مهارت ­ها وقابلیت­های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت ­ها و قابلیت­ها نمایان می­ شود. اهداف وجه یادگیری و رشد می­بایست در جهت پرکردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصله­ها تعیین شوند و سنجه­ های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. (طبری و آراسته، ۱۳۸۷) معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان، چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می ­پردازد. (وانگراسام و سیمونز، ۲۰۰۳) مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین می­شوند. سنجه­ هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم، برنامه ­های آموزش کارکنان، مثال­هایی برای سنجه­ های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح­های نو نمونه ­هایی از سنجه­ های تابع در این منظرند.( کاپلان و نورتون ،۱۳۸۶)

در برخی از سازمان­ها به جای واژه منظر(دیدگاه یا جنبه) از واژه­ های کانون یا ناحیه تمرکزاستفاده شده است. این واژه ­ها در معنی با واژه منظر تفاوت دارند. به عنوان مثال، منظر مشتری در خصوص وضعیت سازمان از دیدگاه مشتری است ولی کانون مشتری ‌در مورد دیدگاه سازمان از مشتریان است. البته با وجود این تفاوت می توان آن ها را به عنوان مفاهیم قابل تبدیل به یکدیگر در نظر گرفت که هر دو در عمل کاربرد دارند. (الوه و شوستراند^[۱۲]،۲۰۰۲) سیمونز^[۱۳](۲۰۰۰) معتقد است؛ بسته به شرایط صنعت و استراتژی سازمان، این امکان وجود دارد که یک و یا چند منظر به منظرهای اصلی اضافه شود. در برخی از کشورها مانند سوئد، بیشتر سازمان­ها کارت امتیازی متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان کارکنان یا منابع انسانی به کار می­ گیرند. در برخی دیگر از سازمان­ها نیز منظری با عنوان محیط کار یا شرکای نیز به چارچوب اصلی اضافه شده است. الوه و شوستراند(۲۰۰۲) معتقدند که اضافه نمودن منظرهای اضافی در پار­ه­ای از موارد نشان­دهنده عدم درک کامل ایده اصلی کارت امتیازی متوازن بوده و ‌می‌توان چنین مواردی (کارکنان یا شرکای) را در( منظرهای اصلی) به صورت ذینفعان بررسی نمود .

کارت امتیازی متوازن، ترکیبى از معیارهاى ارزیابى عملکرد است که شاخص­هاى عملکرد جارى، گذشته و نیز آتى را شامل شده و معیارهاى غیرمالى را در کنار معیارهاى مالى قرار می­دهد. ضمن اینکه بینش و دید همه جانبه­اى را به مدیران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مى­کند. در واقع کارت امتیازى متوازن، چارچوب اثبات شده­اى است که استراتژى سازمان را تشریح و عملیاتى مى­کند. این روش چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن دارایی­ های مشهود و نامشهود در فعالیت­های ارزش­آفرین، فراهم می­سازد. ارزیابی متوازن سعی نمی­کند تا دارایی­ های نامشهود سازمان را ارزش­گذاری کند؛ بلکه دارایی­ های نامشهود را مورد سنجش قرار می­دهد ولی به مقیاس­هایی به جز واحد پول. در این طریق روش ارزیابی متوازن می ­تواند از نقشه­های استراتژی که نشان­دهنده ارتباطات علت و معلولی است استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی­ های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی­ ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می­شوند تا ارزش­های مورد نظر مشتریان ارزش­آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند. (کاپلان و نورتون ،۱۳۸۶) این سیستم از چهار مؤلفه به هم­وابسته به شرح زیر تشکیل شده است:

1. 1. نقشه استراتژى، به عنوان شالوده و مبناى کارت امتیازى متوازن که اهداف استراتژیک را در ساختار روابط على و معلولى توضیح مى­دهد. اگر این اهداف برآورده شوند، به معناى پیاده­سازى موفق استراتژى است. کارکرد اصلى نقشه استراتژى این است که به صورت علّى نشان مى­دهد براى اجراى استراتژى، چگونه اهداف با یکدیگر همکارى ‌می‌کنند.

1. 1. سنجه ­ها که براى ردگیرى پیشروى اهداف استفاده مى­شوند.

1. 1. اهداف کمّى که براى سنجه ­ها تعیین مى­شوند.