استراتژی تغییر در بازار
گسترش حوزه بازار داخلی
گسترش حوزه بازار خارجی
جذب مشتریان جدید
گسترش دامنه توزیع محصولات
(منبع: رحمان سرشت و همکاران، ۱۳۹۲)
۲-۱-۴-۱-۲-استراتژی رهبری هزینه
یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه ی کمتر است که هدف آن، بازارهای انبوه است و به انجام این اقدامات نیاز دارد:
ساخت تجهیزات با مقیاسی کارا
پیگیری و تلاش برای کاهش هزینه ها با بهره گیری از تجربه
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
کنترل هزینه های سربار و ثابت
کاهش نارضایتی مشتری از محصول
حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه، خدمات، نیرو و کارکنان فروش،تبلیغات و غیره. به دلیل پایین بودن هزینه های یک شرکت پیشگام، می تواند قیمت کمتری برای محصولات خود بگذارد و در عین حال سود مطلوبی کسب کند. همچنین شرکت می تواند در شرایط رقابت فشرده نیز سود بدست آورد. بالا بودن سهم بازار این شرکت به معنای ان است که شرکت مزبور، قدرت چانه زنی بالاتری در برابر عرضه کنندگان خود(فروشندگان مواد اولیه، …به این شرکت) دارد زیرا می تواند به مقدار زیاد خرید کند. قیمت پایین محصولات این شرکت همچنین به مثابه یک مانع عمل میکند زیرا تنها تعداد معدودی از تازه واردها به صنعت، می توانند با چنین شرکتی رقابت کنند. در نتیجه به نظر می رسد بازگشت سرمایه ی شرکت های کم هزینه، بالاتر از حد متوسط باشد. پدیده ی رهبری در هزینه ها را باید همگام با متمایز ساختن محصولات و خدمات بکار برد. بسیاری از عوامل هزینه، بر جذابیت های نسبی استراتژی های عمومی(ژنریک) اثر می گذارند. آنها عبارتند از: “صرفه جویی به مقیاس، منحنی های یادگیری و تجربه آموزی، درصد ظرفیت مورد استفاده و رابطه بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده". هزینه های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژی ها باید مورد توجه قرار ، داد عبارتند از: توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه ها و مهارت ها یا دانش موجود دردرون سازمان، هزینه های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه ی محصولی جدیدیا اصلاح محصولات موجود، هزینه های دستمزد، نرخ مالیات، هزینه ی انرژی و هزینه ی حمل و نقل. در موارد زیر شرکت می تواند در یک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده ی کمتر تولید و عرضه نماید: هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت، حساسیت نشان می دهند، هنگامی که برای محصولات متمایز، مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد، هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام و نشان های تجاری مختلف چندان تفاوت زیادی قائل نشوند و یا هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه ی چانه زدن در بازار وجو داشته باشد. هدف، عرضه کردن محصولاتی است با قیمتی پایین تر از رقیب محصولات شرکت های رقیب و درنتیجه، به دست آوردن سهم بیشتری از بازار، پس از این مرحله باید با بالا بردن فروش، تلاش کرد شرکت های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود. برخی از خطر های ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه این است که امکان دارد شرکت های رقیب نیز از این استراتژی تقلید کنند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص، کاهش یابد، پیشرفت های فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی های دیگری به غیر از قیمت، توجه نمایند(رضوانی، ۱۳۸۹).
بررسی ادبیات علمی در زمینه بقای شرکت نشان می دهد که بهترین روش برای آماده کردن شرکت زمانی که با فشار های منفی ناشی از بحران اقتصادی شدید مواجه است استراتژی رهبری هزینه است نتایج تحقیقات آموکو و اکواه(۲۰۰۸) نشان می دهد که استراتژی رهبری هزینه منجر به افزایش فروش و سهم بازار و نیز بهبود کارایی شرکت می شود رهبری و کاهش هزینه بیشتر به صورت تقلیل نیروی انسانی و کاهش حقوق در شرکت های بحران زده صورت گرفته است.
با این وجود مطالعات متعددی هم به نتایج متناقض و متفاوتی در این رابطه دست یافته اند( بارکرو مون ۱۹۹۴) و کاسترو‌جیووانی وبروتن(۲۰۰۰) دریافتند که کاهش هزینه ها سهم قابل توجهی در عملکرد شرکت احیا شده ندارد اروجیا سوامیو یاسای –اردکانی (۱۹۹۷) نیز دریافتند که کاهش تعداد نیروی کار وکاهش حقوق هم در شرکت هایی که به صورت موفق احیا شده اند و هم شرکت های ناموفق انجام شده است و حتی برخی شرکت ها بدون کاهش تعداد کارکانشان به صورت موفق نجات یافته و احیا شده اند به علاوه بروتن و همکاران (۲۰۰۱)نیز بیان کرده اند که در شرق آسیا توانایی و قدرت تحلیل نیروی انسانی تا اندازه ای محدود است هرچند در تحقیقات بعدی خود اظهار داشته اند که در مواردی کاهش هزینه ها منجر به بهبود عملکرد شده است. همچنین نیز در تحقیقاتشان در زمینه ی احیای شرکت در سنگاپورو استرالیا دریافتند که شواهدی تجربی مبنی بر تاثیر کاهش هزینه ها در بهبود عملکرد وجود ندارد. اما این نتایج متناقض مدیران را از کاهش تعداد کارمندانشان در دوره ی زمانی رکود باز نمی دارد چون آن ها تعدیل نیروی کار را به عنوان تصمیمی رایج در دوره ی رکود تلقی می کنند به عنوان مثال شرکت فولاد ملی در دوره رکود ۴۰۰ نفر از کارکنانش را اخراج کرد و با حذف تعدادی از مدیران میانی، هزینه های حقوق و دستمزد را کاهش داد(بروتن و همکاران،۲۰۰۳، فیشر و همکاران،۲۰۰۴)، شرکت ماشین های تجاری بین المللی[۸۱] یکی از مثال های مشهور در دهه های اخیر است که مجبور به کاهش تعداد ۱۵۰۰۰۰ نفر از کل ۴۰۷۰۰۰ نفر نیروی کار خود در دوره ی احیا شد (اسلاتر،۱۹۹۹).
شرکت مارک و اسپنسر مجبور به کاهش تعداد ۴۰۰ نفر از ۳۳۰۰ کارگر،۳۳ مدیر ارشد از ۱۰۰ مدیر ارشد و ۲۹۰ نفر از ۱۹۰۰ مدیر فروشگاه در دوره‌ی رکود شرکت‌شد. درمصاحبه ای به مدیر عامل شرکت میتسوبیشی در اروپا به اخراج ۷۰ ٪ از نیروی کار شرکت در دوره ی رکود اشاره کرده است. قابل ذکراست که تعدیل نیروی انسانی در برخی موارد( مثلاً شرکت تجهیزات دیجیتال [۸۲]در اوایل دهه ی ۱۹۹۰) منجر به احیای شرکت نشده است (تورانس،۲۰۰۴).
از پیامد های اجرای راهبرد کاهش هزینه می توان به افزایش احتمال ترک خدمت کارکنان شایسته، تضعیف روحیه ی کارکنان فعلی و ایجاد نا امیدی و یاس در کارکنان تعدیل نشده اشاره کرد( هو و همکاران،۲۰۱۰).
بررسی ادبیات علمی نشان می دهد که علاوه بر کاهش تعداد کارمندان وکاهش حقوق که منجر به کاهش هزینه ی نیروی کار می شود، کاهش هزینه های مواد اولیه و هزینه های بالاسری نیز از جمله اقداماتی هستند که توسط شرکت های بقا یافته و احیا شده اجرا شده اند( اسلاتر ولوئت،۱۹۹۹، گدارد،۱۹۹۳، بروتن و همکاران،۲۰۰۳).
شرکت میکرون یکی از دو تولید کننده بزرگ نیمه هادی در روسیه را می توان به عنوان مثالی در این مورد ذکرکرد در دوران رکود، این شرکت غیر از کاهش تقریباً نیمی از نیروی کار نزدیک به ۷۵۰۰ نفری خود اقدامات دیگری نیز مانند اجاره دادن فضای مازاد، افزایش ساعات تولید و کنترل بیشتر بر مصرف انرژی وهزینه های مصرفی به منظور افزایش کارایی به اجرا در آورد( بروتن و روبانیک،۱۹۹۷).
۲-۱-۴-۱-۳-استراتژی کاهش
وقتی موقعیت رقابتی شرکت در همه یا بعضی از خطوط تولیدش به حدی ضعیف شود که باعث ضعیف شدن عملکرد آن می شود مدیران ترغیب می شوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند به عبارت دیگر وقتی فروش های شرکت در حال کاهش است و سود آن به زیان تبدیل می شود این استراتژی را انتخاب می کنند. این استراتژی فشار زیادی بر بهبود عملکرد وارد می کند. مثل مربی یک تیم فوتبال بازنده، مدیر عامل شرکت تحت فشار قرار دارد تا هرچه سریعتر کاری انجام بدهد و گرنه اخراج خواهد شد. مدیریت شرکت در تلاش برای حذف نقاط ضعفی که شرکت را به این روز بد انداخته اند، می تواند از یکی از انواع استراتژی کاهش استفاده کند. این استراتژی ها عبارتند از استراتژی تغییر جهت[۸۳]، استراتژی اسارت[۸۴]، استراتژی فروش یا واگذاری[۸۵] و استراتژی ورشکستگی یا استرتژی تصفیه (انحلال)[۸۶] (رضوانی، ۱۳۸۹). از آنجا که هدف ما بقا در شرایط رکودی می باشد فقط به دو استراتژی تغییر جهت و اسارت می پردازیم.
۲-۱-۴-۱-۳-۱-استراتژی تغییر جهت
تاکید این استراتژی بر بهبود و ارتقای کارایی عملیاتی است. وقتی که مشکلات شرکت فراگیر است اما هنوز بحرانی نیست، استفاده از این استراتژی معقول و منطقی است. این استراتژی که همانند یک رژیم غذایی است دو مرحله اساسی دارد مرحله کوچک سازی[۸۷] و مرحله تثبیت[۸۸] .
کوچک سازی تلاش اولیه است برای جلوگیری از بدتر شدن وضعیت، از طریق کوچکتر کردن اندازه شرکت و کاهش هزینه های آن. مرحله دوم یعنی تثبیت، عبارت است از اجرای یک برنامه برای تثبیت شرکت کوچک شده ی کنونی. برای هموار کردن روند انجام فعالیتها در شرکت، مدیران شرکت، برنامه ای تهیه می کنند تا هزینه های سربار غیر ضروری را کاهش داده و هزینه های فعالیت عملیاتی را توجیه کند. این مرحله برای سازمان بسیار حیاتی است. اگر مرحله تثبیت به درستی اجرا نگرد، بسیاری از بهترین کارکنان شرکت آن را ترک خواهند کرد. البته اگر همه ی این کارکنان در اجرای این استراتژی مشارکت کنند، شرکت جدیدی که پس از گذشتن از شرایط سخت و پس از اجرای استراتژی کاهش باقی مانده است، بسیار قوی تر و سازمان یافته تر خواهد بود در چنین حالتی شرکت موقعیت رقابتی اش را بهبود بخشیده است و می تواند دوباره فعالیته های خود را توسعه بدهد(رضوانی، ۱۳۸۹).
۲-۱-۴-۱-۳-۲-استراتژی اسارت
شرکتی که چنین استراتژی را اجرا می کند. به عرضه کننده یا توزیع کننده انحصاری شرکت دیگری تبدیل می شود، و در عوض، آن شرکت متعهد می شود که برای مدتی طولانی خریدهای خود را از شرکت های بحران زده تامین کند یا توزیع محصولات خود را از طریق آن انجام دهد . با این کار، شرکتی که استراتژی اسارت را انتخاب کرده است یا به عبارت بهتر شرکت اسیر، استقلال خود را در قبال کسب امنیت، مبادله می کند. وقتی که موقعیت رقابتی شرکت، ضعیف است، ممکن است تصمیم بگیرد برای تضمین بقای خود و در قالب قراردادی بلند مدت، تسلیم محض یکی از بزرگ ترین مشتریان شود. به این ترتیب شرکت اسیر، دامنه ی برخی از فعالیت های خود مثل بازارایابی را کاهش می دهد و هزینه هایش به نحو چشمگیری کاهش می یابد(رضوانی، ۱۳۸۹).
جدول ۲-۶-خلاصه ای از استراتژی های برای بقا در رکود اقتصادی
استراتژی برای بقا در رکود اقتصادی
تعریف
ماخذ و پیشینه
استراتژی تمرکز مجدد بر محصول بازار
مجموعه اقداماتی که شرکت در جهت عرضه محصولات جدید وورود به بازار های جدید طی چند سال گذشته به عنوان اقداماتی برای بهبود عملکرد مالی خود به آن پرداخته است.
رحمان سرشت و همکاران(۱۳۹۲)، همبریک و شکتر(۱۹۸۳)، اسلاتر و لاوت(۱۹۹۹)، هو و همکاران(۲۰۰۳)، کیتچینگ و همکاران(۲۰۰۹)، دیدی و وریس(۱۹۹۸)
استراتژی رهبری هزینه
یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه ی کمتر است که هدف آن حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه، خدمات، نیرو و کارکنان فروش،تبلیغات و غیره می باشد.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
