مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می‌کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آن‌جا که توانایی مدیر در جمع‌ آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یک‌سری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ اینجا است که نقطه تصمیم‌گیری در سازمان به‌جای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پراکنده می‌شود و عدم تمرکز ایجاد می‌شود. عدم تمرکز می‌تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم‌گیری به محل وقوع مشکل نزدیک‌تر باشد بهتر و اثربخش‌تر است. آن مشارکت در تصمیم‌گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می‌تواند به صورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین‌تر می‌شود، ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می‌کند (رابینز، ۱۹۸۷).

۲-۲- تئوری های طراحی سازمان

در این بخش دو نگاه عمده به طراحی سازمان که به صورت گسترده‌ای پذیرفته شده‌است بیان می­ شود: ۱) تئوری‌های

عمومی طراحی سازمان که یک ساختار ایده‌آل در هر شرایطی را معرفی می­ نماید؛ و ۲) تئوری‌های اقتضایی طراحی

سازمان، که بیان می­ کند انتخاب طراحی سازمان به عوامل درونی و بیرونی سازمان بستگی دارد.

تئوری­های عمومی طراحی سازمان

دو نوع ساختار سازمانی متضاد به عنوان رویکرد عمومی برای همه سازمان‌ها بیان شده‌است. این دو نوع ساختار، تفاوت گسترده‌ای در میزان ساختار رسمی دارند. در مطالعات سنتی، برنز و استالکر (۱۹۶۱) در ابتدا ساختار مکانیک و ارگانیک را بیان نمودند. بر اساس مشاهدات صورت گرفته در بیست شرکت انگلیسی، آن‌ ها ‌به این نتیجه رسیدند که محیط بیرونی ارتباط نزدیکی با ساختار درونی سازمانی دارد. زمانی که محیط بیرونی پایدار باشد، درون سازمان به وسیله قوانین، رویه‌ها و سلسله مراتب اختیار کنترل می­ شود. اکثر تصمیمات مدیریتی در سطح مدیران ارشد گرفته می‌شود و تمرکز قدرت بسیار زیاد است. برنز و استالکر (۱۹۶۱) این ساختار را مکانیک نامیدند.

همچنین آن‌ ها دریافتند که در محیط­هایی که به سرعت تغییر می­کردند، سازمان­ها ساختارهای دقیق نداشتند. این سازمان‌ها، انعطاف‌پذیر بوده و پویایی داشتند. در این سازمان­ها، معمولا قوانین و مقررات به صورت نوشته وجود نداشت؛ سلسله مراتب اداری مشخص نبود و سیستم تصمیم ­گیری غیر متمرکز بود. برنز و استاکر(۱۹۶۱) ‌در مورد آن‌ ها، اصطلاح سیستم سازمانی ارگانیکی را به کار بردند.

در ساختارهای ارگانیکی، تأکید بر روابط موازی (افقی) به جای روابط عمودی است؛ نفوذ در آن‌ ها به جای این‌که بر مبنای اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد، ‌بر اساس مهارت و دانش صورت می‌گیرد؛ مسئولیت‌ها به جای این‌که صرفاً بر اساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف‌پذیر تعریف شده و به‌ جای صدور دستورات، روی مبادله اطلاعات تأکید می­ شود.

به زعم برنز و استاکر، مؤثرترین ساختار، ساختاری است که خود را با الزامات محیط تطبیق دهد؛ یعنی ساختار مکانیکی در یک محیط با ثبات و مطمئن، قابل استفاده است و ساختار ارگانیک در یک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد به کار می­رود.

برخی از صاحب‌نظران معتقدند که وجه تمایز سازمان­ های موفق از سایر سازمان‌ها آن است که سازمان­ های موفق، از توانایی بیشتری برای پاسخ­گویی سریع به چالش‌های تکان‌دهنده محیط در حال تحول امروز، برخوردارند. بروز تغییرات سریع در محیط، بر ضرورت آمادگی برای تعدیل طرح سازمانی می‌افزاید. مدیران بصیر به استفاده از طرح‌هایی تمایل دارند، که ضمن تعهد به تحقق هدف‌های مهم عملکردی، سرعت و انعطاف سیستم در پاسخ‌گویی را افزایش می‌دهند.

با توجه به ادبیات بیان شده موجود پیرامون الگوهای سازمانی، تفاوت ساختار های ارگانیک و مکانیک به طور خلاصه در جدول ۲-۱ آمده است.

جدول ۲- ۱- وجوه تمایز بین الگوی سازمانی ارگانیک و مکانیک

ساختار ارگانیکی
ساختار مکانیکی

شرایط کاملاً پویا

شرایط نسبتاً ثابت و ایستا

روابط بین پرسنل از پویایی برخوردار است

قوانین و مقررات حاکم بوده

کارکنان مستقل و خودکنترل می‌باشند

اختیار کارکنان کاملاً مشخص ومحدود است

تکنولوژی پیچیده

تکنولوژی ساده

ارتباطات افقی

ارتباطات عمودی

مناسب برای شرایط بازار و تکنولوژی متغیر

مناسب برای وظایف استاندارد شده و یکنواخت

تعهد به سازمان، بیشتر

تعهد به سازمان، کمتر

مدیریت مکانیکی شیوه‌ای از مدیریت است که سازمان را در حال ایستا نگه می‌دارد ساختار آن را تحکیم می‌بخشد، اما مدیریت ارگانیکی شیوه‌ای است که کلیه افراد سازمان را به صورت واحد زنده و متأثر از یکدیگر در نظر می‌گیرد. در این روش، مدیر آزادی عمل به افراد اعطا می‌کند و افراد به طور مستقل روش کار را انتخاب می‌کنند. یکی از ویژگی‌های بارز سازمان‌های ارگانیکی مشارکت افراد در کلیه امور سازمان است که این امر باعث تقویت و پرورش روحیه خلاقیت ‌و کارآفرینی کارکنان می‌شود، که خود عامل مهم در بهبود و بازسازی سازمان است. برنز یکی از ضعف‌های مهم ساختار مکانیکی را این‌گونه بیان می‌کند، که در سازمان‌های مکانیکی روال معمول برای رسیدگی به موضوعی که خارج از حدود وظایف یک نفر قرار می‌گیرد ارجاع آن به یک کارشناس مربوط و یا سپردن آن به یک مافوق است.

برنز و استاکر(۱۹۶۷) در جواب این سؤال که تحت چه شرایطی به کارگیری ساختار ارگانیک بر ساختار مکانیکی ارجحیت دارد معتقدند که ارجحیت یک ساختار بر ساختار دیگر بستگی به موقعیت دارد، همچون:

1. 1. هر قدر که افراد در سازمان از توانایی‌های فکری و ذهنی بیشتری برخوردار باشند به همان اندازه ساختار ارگانیک مناسب‌تر خواهد بود.

1. هر قدر محیطی که سازمان درآن واقع شده است دچار تغییرات بیشتر و سریع‌تر باشد به همان اندازه به اهمیت انعطاف‌پذیری در ساختار ارگانیک افزوده می‌شود.

۲-۳- تئوری‌های اقتضایی طراحی سازمان