نظریه آنان بیشتر از سوی “تیلور” و “رایت” در سال ۲۰۰۴ مورد حمایت قرار گرفت، این دو دانشمند و محقق تحقیقات خود را در بخش عمومی به انجام رساندند تا عوامل مؤثر در آمادگی یک سازمان در جهت توزیع صحیح منابع دانشی را به همگان نشان دهند.

۲-۱۳-۱-مروری بر مدل‌های اصلی آمادگی سازمانی جهت پذیرش مدیریت دانش

برای پذیرش فرایندهای مدیریت دانش در یک سازمان، تغییرات فیزیکی و منطقی و ساختاری خاص در هدایت عملیات مورد نیاز می‌باشد. این پیش ‌شرط ها برای استقرار مدیریت دانش به عنوان زیر ساخت ها و نیز توانمندسازهای مدیریت دانش معرفی شده اند . با مقایسه توانمند سازهای مدیریت دانش و چارچوب ها و دستورالعمل های موجود در ادبیات گذشته عوامل “فرهنگ سازمانی”، “استراتژی و رهبری”، “زیرساخت فن آوری اطلاعات” و “افراد” به عنوان کامل ترین توانمندسازهای مدیریت دانش معرفی می‌شوند.

۲-۱۳-۱-۱-مدل استعداد تقبل فرایندهای مدیریت دانش

آمادگی سازمانی، توانایی و آگاهی یک سازمان برای تغییر و جابجایی از وضعیت کنونی به وضعیت جدید می‌باشد. کارشناسان تخمین می‌زنند که ۵۰ درصد از تمام تلاش ها برای تغییر با شکست مواجه می شود، چرا که رهبران به اندازه کافی آمادگی سازمان را برای تغییر ارزیابی نمی کنند. جهت پیاده سازی موفق مدیریت دانش و پذیرش فرایندهای آن، سازمان‌ها ابتدا نیاز است که مجهز بودن سازمانشان را ارزیابی کنند، قبل از آنکه آن ها برنامه های مدیریت دانش را شروع نمایند. ‌جلال‌الدین و همکارانش در سال ۲۰۰۹ یک مدل مفهومی را از طریق یکپارچه نمودن” زیرساخت های مدیریت دانش” و “تئوری یکپارچه پذیرش و استفاده از ‌تکنولوژی”، در زمینه آمادگی سازمان برای پذیرش فرایندهای مدیریت دانش ارائه نمودند(شکل۲-۴). در این مدل فاکتورهای سازمانی عبارتند از “فرهنگ سازمانی”،”ساختار سازمانی” و “زیر ساخت فناوری اطلاعات” که همان‌ طور که گفته شد جزء توانمند سازهای مدیریت دانش می‌باشند. همچنین با تأکید بر این موضوع که، پذیرش تکنولوژی و پذیرش سیستم های مدیریت دانش اساسا مشابه بوده و اجتماع این دو مفهوم منطقا پذیرفتنی است، دو ساختار مستقل دیگر، یعنی ” انتظار مزایای شغلی از پذیرش فرایندهای مدیریت دانش” و نیز ” انتظار سادگی و سهولت پذیرش فرایندهای مدیریت دانش”، فاکتورهای انسانی مدل را تشکیل می‌دهند.

با تطبیق توانمندسازهای مدیریت دانش که در بخش قبل آمده و مدل ‌جلال‌الدین و نیز با توجه به اهمیت نقش استراتژی و رهبری در برنامه ها و فرایندهای یک سازمان و با توجه به اینکه در ادبیات گذشته” استراتژی و رهبری” به عنوان یکی از توانمندسازهای اساسی مدیریت دانش در نظر گرفته شده، نتیجه گیری می شود که در مدل ‌جلال‌الدین عامل استراتژی و رهبری باید به عنوان یکی از عوامل اساسی موجود در مدل در نظر گرفته شود، در نتیجه عامل استراتژی و رهبری به مدل موجود اضافه و شکل۲-۵ برای ارزیابی آمادگی جهت پذیرش فرایندهای مدیریت دانش پیشنهاد می‌گردد.

شکل۲-۴-مدل استعداد تقبل فرایندهای مدیریت دانش(Jalaldeen,2009)

زیر ساخت مدیریت دانش

ساختار سازمانی

ز ITزیر ساخت

فرهنگ سازمانی

آمادگی

پذیرش

فرایندهای

KM

انتظار مزایای شغلی از

پKMپذیرش فرایندهای

انتظار سادگی و سهولت از

پKMپذیرش فرایندهای

در این زمینه می توان انتظار آن را داشت که “فرهنگ سازمانی” و “زیرساخت فناوری اطلاعات” و “استراتژی و رهبری” می‌تواند بر انتظار افراد از مزایای شغلی و درک سوادآوری تاثیرگذار باشد. همچنین می توان انتظار آن را داشت که ” زیرساختار فناوری اطلاعات” و ” ساختار سازمانی” می‌تواند بر انتظار افراد از سادگی و سهولت پذیرش فرایندهای مدیریت دانش تاثیرگذار باشد. به طوری که هر چند تکنولوژی به عنوان یکی از فاکتورهای حمایت کننده ضروری برای پذیرش فرایند مدیریت دانش در نظر گرفته شده اگر ساختار منطقی سازمان آن را پشتیبانی نکند اعضای سازمان احساس اضطراب و نگرانی در پذیرش فرایندهای مدیریت دانش خواهند داشت.

توانمند سازهای مدیریت دانش

فاکتورهای سازمانی فاکتورهای فردی

آمادگی

پذیرش

فرایندهای

مدیریت دانش

KM

استراتژی و رهبری

انتظار مزایای شغلی از

پKMپذیرش فرایندهای

فرهنگ سازمانی

ساختار سازمانی

زیر ساخت

فناوری اطلاعات

انتظار سادگی و سهولت از

پKMپذیرش فرایندهای

شکل۲-۵- مدل استعداد تقبل فرایندهای مدیریت دانش

۲-۱۳-۱-۲-مدل سیمینوچ و سینکلر

سیمینوچ و سینکلر ۱۴ فاکتور را برای آمادگی جهت پذیرش مدیریت دانش در مد نظر قرار دادند.

شکل ۲-۶-چارچوب آمادگی سازمانی سیمینوچ و سینکلر

چهارده عامل مدل سیمینوچ و سینکلر به شرح زیر است:

۱-از طریق رهبری اعتماد جلب کنید. این اصل به ویژه در سطح مدیریت صادق است اما در سطوح دیگر سازمان نیز به کار می رود. می بایست تعهدات مشهودی نسبت به فلسفه شرکت در روابط خارجی و نیز کیفیت عملکرد وجود داشته باشد.

بدون این رهنمود همواره این خطر وجود خواهد داشت که تیم های فرایندها فرهنگ کار خود را بیش از اندازه توسعه دهند تا شکاف های موجود را بپوشانند و در این صورت این خطر وجود دارد که چنین فرهنگی بیشتر به دو راهی های حال بپردازد تا به نیازهای استراتژیک دراز مدت کسب و کار. دوم این که اگر تعهد مشهود هیئت مدیره وجود نداشته باشد، محرک اولیه در میان شکاف و تردید بسیار متوقف خواهد شد. رهبری نمی تواند منصوب شود، رهبران می بایست به رهبری شناخته شوند.

۲-نقش های “بشارت دهنده” را شناسایی و گسترش بدهید. این گام بسیار ضروری است، هر چند ما بحث کرده ایم که رهبران می بایست به رهبری شناحته شوند اما همه جا ممکن است، این اصل صادق نباشد و کاری از “بشارت دهندگان” برای تبلیغ پیام رهبری لازم باشد تا شاگردانی متعهد ایجاد کند و نه پیروانی صرف.

۳-سیاست های مالکیت دانش را معرفی کنید. نقش های مهم در این خصوص مالکان فرایند، مالکین محتوا و عملگران فرایند هستند.

مالکیت فرایند مزایای ویژه ای دارد:

    • برای مستند سازی و تعیین رویه فرایند مفید است و نیازمندی های منابع را به شکل کلی و بهترین حالت بیان می‌کند.

    • برای حصول اطمینان از این که شکل کلی فرایند در شکل های مختلف آن در بخش های مختلف در بهترین وضعیت حفظ می شود.

    • برای قبول و تأیید پیشرفت های حاصله در فرایند به عنوان یک استراتژی تکاملی

    • برای حصول اطمینان از اینکه تغییرات پیشنهاد شده برای آن فرایند تاثیر مخربی برای سایرفرآیندهای مربوطه ندارد و بالعکس.

    • برای پشتیبانی از فرایند تغییر که از آن طریق بهبود فرآیندها انجام می شود.

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...