‌بنابرین‏ تصویر کردن یک سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای وابسته به هم اهمیت دارد، یا اگر بخواهیم به زبان کانجی بگوییم، سازمان ها باید همه کارها را به صورت یک فرایند در نظر بگیرند. این شرکت ها هستند که باید تصمیم بگیرند در چه فرآیندها و مهارت هایی باید خبره شده و لازم است برای هر یک چه اقدامات مشخصی را به انجام رسانند.

تعالی فرایند مستلزم آن است که یک سازمان سیستم مناسب و جامعی از اطلاعات فراهم کرده باشد که در صورت بروز هر نوع مشکلی بتواند ریشه علت های آن را تشخیص دهد. ‌به این ترتیب، اندازه گیری ضرورت دارد. به علاوه، کارمندان باید در قبال مدیریت فرآیندهایی که در انجام آن دخیل هستند احساس مسئولیت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشکل، مهارت لازم برای حل آن را کسب نمایند.

• ابتکارات و دیدگاه یادگیری در مقابل یادگیری سازمانی

اهداف موفقیت همچنان در حال تغییر است. رقابت شدید جهانی مستلزم آن است که شرکت ها به صورت مداوم کیفیت محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابلیت ارائه محصولات کاملاً متفاوت با ظرفیت های گسترده را داشته باشند. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)

نیازمندی های مشتریان هم پیوسته در حال تغییر است. سازمان ها باید رویکرد پیش کنشی^[۱۲] داشته و پیشرفت‌ها و ابتکارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرایند. ‌به این ترتیب، آموزش و تحصیلات در تمام سطوح سازمان امری واجب و ضروری است.

اصولی مانند کار گروهی، پیشرفت مداوم و پیشگیری از ملزومات این فلسفه است. به علاوه، رهبری نیز نقش تعیین کننده ای در پیاده سازی^[۱۳] فرهنگ پیشرفت مداوم و ابتکار عمل دارد.

• دیدگاه مالی در مقابل ارزش ذی نفع

اقدامات عملکرد مالی نشان دهنده آن است که آیا استراتژی شرکت، پیاده سازی و اجرا منجر به پیشرفت حساب های زیر خطی^[۱۴] می شود یا خیر. اگر چه دیدگاه سنتی کارت امتیازی متوازن به نوعی بر تمرکز انحصاری روی ذی نفعان محدود می شود. اگر تعالی کسب و کار حاصل شود، همه ذی نفعان (نه فقط سهام‌داران) باید مد نظر قرار گیرند. ارزش سهامدار باید از دیدگاه دراز مدت تعریف شود، متوازن کردن ایجاد نقدینگی^[۱۵]، رشد آینده، ریسک و برگشتی^[۱۶].

کانجی (۲۰۰۰) توضیح می‌دهد که “سازمانی که به تعالی کسب و کار برسد، ارزش خالص زیادی ایجاد می‌کند، و ‌به این ترتیب دارایی خالص سهام‌داران را افزایش می‌دهد. در این صورت، اندازه گیری تعالی کسب و کار معیاری است که یک سرمایه گذار به کمک آن می‌تواند عملکرد سرمایه سازمان قضاوت کند.”

کانجی تأکید (۱۹۹۸) می‌کند، برای رسیدن به تعالی کسب و کار لازم است به تمام حوزه هایی که در ایجاد کارت امتیازی دخیل هستند به طور هم زمان توجه داشت. علاوه بر این تأکید می‌کند که کسب موفقیت در هر یک از این چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود، که در آن :

-رضایتمندی ذی نفعان به تولید درآمد کمک کرده و کامیابی آن نهایتاًً نصیب سرمایه گذاران می شود؛

-افزایش درآمدها به یافتن سرمایه گذاری در فرآیندها و یادگیری کمک می‌کند؛

-فرایند و یادگیری بهتر نیز به کسب رضایتمندی ذینفعان کمک کرده و موجب تعالی کسب و کار می شود.

‌بنابرین‏، نقطه عطف توسعه در کارت امتیازی یک رابطه علت-معلولی است. همان طور که قبلاً هم اشاره شد، رویکردهای سنتی دقیقاً مشخص نمی کنند که هر حوزه چه تعاملی با حوزه های دیگر دارد.

۶-۲-۲- دلایل انتخاب مدل کارت امتیازی کانجی توسط محقق

در قسمت قبل به معرفی ۵ مدل از مدل های ارزیابی عملکرد که صرفا مبتنی بر شاخص های مالی نیستند پرداخته شد. این مدل ها عبارتند از: مدل جایزه ی دمینگ، مدل مالکوم بالدریج، مدل تعالی سازمان، مدل کارت امتیازی متوازن و مدل کارت امتیازی کانجی.محور توجه هریک از مدل ها با توجه به انتظاری که ار آن ها می رود متفاوت است. اگرچه الگوی کلی ایجاد چنین سیستم هایی توسط ارائه کنندگان آن ها تشریح شده، اما سازمان ها می‌توانند این مدل ها را برای سازمان خود بومی نموده و به ارزیابی عملکرد خود بپردازند.

هدف از انتخاب مدل ارزیابی، دستیابی به مدلی استراتژی محور است که بتوان از خروجی های آن در اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهره برد. همچنین مبتنی کردن فعالیت‌های سازمان بر پایه مأموریت‌ و اهداف با در نظر گرفتن اولویت های استراتژیک است.

در این قسمت به مقایسه ای مختصر بین مدل های ذکر شده و ویژگی های آن ها پرداخته می شود تا علت انتخاب مدل نهایی مشخص گردد.

مدل دمینگ : این مدل نسبتا قدیمی است و کمتر به نگرش فرآیندی و استراتژی ها توجه نموده است. علاوه بر این تحقیقات صورت گرفته نشان می‌دهد هیچ کشوری این مدل را به طور کامل نپذیرفته است.(نیلی ،۱۳۸۲)

مدل مالکوم بالدریج : این مدل از جهات زیادی شبیه به مدل تعالی سازمان است ولی با توجه به پذیرش بیشتر مدل تعالی سازمان در ایران، این مدل کنار گذاشته شد.

مدل تعالی سازمان : این مدل از اقبال خوبی در میان کشورها برخوردار است. معیارها و زیرمعیارها کاملا مشخص و تعیین شده هستند در حالی که در کارت امتیازی متوازن اهداف و سنجه ها بسته به استراتژی هر سازمان تغییر می‌یابند و هر سازمانی باید آن ها را برای خود به دست آورد.مدل تعالی سازمان تا حد زیادی تجویزی است چرا که توزیع امتیازات و نحوه امتیازدهی به معیارها و حتی رهیافت مناسب برای خود ارزیابی توسط این مدل به دقت طراحی شده است. EFQM با بهره گیری از خود ارزیابی ، نشانگر آن است که سازمان در حال حاضر کجا قرار دارد ولی کارت امتیازی متوازن نگاه چشم انداز پرداز بیشتری دارد و به عبارتی نشان می‌دهد که سازمان به چه جایگاهی می‌خواهد دست یابد. در نهایت اینکه کاربرد این مدل نیاز به تبحر نسبی دارد در حالی که درک و کاربرد کارت امتیازی آسان است.

مدل کارت امتیازی متوازن : این مدل کاملا استراتژی محور است و امروزه یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پرکاربرد ، کم خطا و مؤثر بین مدیران شرکت‌های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده است. در این مدل بر پیشرفت همزمان ابعاد توجه می شود و هم چنین تعامل حوزه ها با هم را بیان می‌کند.

مدل کارت امتیازی کسب و کار کانجی : این مدل همانند مدل کارت امتیازی متوازن استراتژی محور بوده و مزایای کارت امتیازی متوازن را دارا است، همه ی کارها را به صورت فرایند مطرح نموده و به دنبال بهبود مستمر است، تأکید می‌کند که کسب موفقیت در هر یک از چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود و البته نسبت به کارت امتیازی متوازن جدیدتر و کامل تر می‌باشد چرا که به عنوان مثال مانند مدل تعالی سازمان، هم سازمان را از منظر ذینفعان داخلی و هم از منظر ذینفعان خارجی بررسی می کند. لذا برای انجام این تحقیق این مدل مناسب تر از همه می‌باشد.

۳-۲- پیشینه تحقیق و مطالعات ارزیابی عملکرد شهرداری

۱-۳-۲-پیشینه داخلی تحقیق

۱-۱-۳-۲- طراحی سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد شهرداری تهران

این پروژه در سال ۱۳۸۴ در مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران تعریف و مجری آن شرکت تعاونی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور انتخاب شد.