ادراکات

فرصت

حمایت

تعهد

اعتماد

رفتار توانمند

تفاو تهای فردی

محیط کار

ساختار شغل

انتقال قدرت

ارزیابی

پاداش

شکل (۲-۷) مدل توانمند سازی رابینز و همکاران (رابینزو ‌همکاران، ۲۰۰۲)

۲-۱-۱۲-۷- مدل توانمند سازی رایلی، بنتلی و لین^[۳۲]

رایلی و بنتلی و لین (۲۰۰۳) با اعتقاد به اهمیت توانمند سازی و نقش آن در موفقیت، به جنبه هایی از توانمند سازی پرداخته‌اند که اغلب نادیده گرفته می‌شوند . این سه پژوهشگر ارتباط ما بین توانمند سازی و موفقیت را در پروژه های تکمیل محصول جدید در ۲۱۲ پروژه مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و همواره دو پرسش اساسی را مطرح کرده‌اند : الف) آیا توانمند سازی در تمامی انواع پروژه های تکوین محصول جدید مطلوب است؟ ب) آیا توانمند سازی بیشتر ، می‌تواند لزوماً موثرتر باشد؟ این سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش های پیشین ، در شکل (۲-۸) سه خصوصیت اصلی توانمند سازی را کارایی (سرعت)، نوآوری و تعهد می‌دانستند(رایلی و همکاران، ۲۰۰۳ ،۱۰).

کارایی

توانمند سازی

سرعت

نوآوری

شکل (۲-۸) مدل توانمند سازی رایلی، بنتلی و لین(ریلی و همکاران،۲۰۰۳)

۲-۱-۱۲-۸- مدل توانمند سازی آولیو

آولیو و همکارانش(۲۰۰۴) پژوهشی در خصوص نقش واسطه ای توانمند سازی روانشناختی بین رهبری و تعهد سازمانی کارکنان که در نمودار (۲-۹) نمایش داده شده است در یک نمونه ۵۴۰ نفری از پرستاران یکبیمارستان دولتی در اندونزی اجرا کرده‌اند . آنان در این پژوهش ، علاوه بر موضوع فوق، نقش فاصله سازمانی (رهبری مستقیم و غیر مستقیم) فیما بین رهبری و کارکنان و اثر آن بر تعهد سازمانی را نیز مورد آزمون قرار دادند و تأکید بر نقش مثبت واسطه ای توانمند سازی روانشناختی در نظریه رهبری گشتاری و ارتقای تعهد سازمانی در افراد ، توانمند سازی روانشناختی در نظریه رهبری گشتاری و ارتقای تعهد سازمانی در افراد، توانمند سازی روانشناختی را این چنین تعریف کردند : توانمند سازی ، انگیزش ذاتی در قالب یک مجموعه معرفت چهارگانه ، شامل توانش ، انگیزش ، معنی داری و خود مختاری ، در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش فرد در کار است . به عقیده آولیو توانش به معنی احساس دانستن و توان انجام دادن موفقیت آمیز کار ، اثر گذاری به معنای میزان مؤثر واقع شدن فعالیت یک شخص در پیشبرد اهداف سازمانی، معناداری به معنای وزنی که افراد برای یک کار در استاندارد خود قائل هستند و خود مختاری نیز به معنای حس استقلال در تصمیم گیری است (آولیو و همکاران، ۲۰۰۴،۹۵۲).

توانش

اثرگذاری

توانمند سازی

تعهد سازمانی

معنی داری

ابعاد توانمند سازی

تغییرات

شکل (۲-۹) مدل توانمند سازی آولیو (آولیو و همکاران، ۲۰۰۴)

۲-۱-۱۲-۹- مدل توانمندسازی گائو^[۳۳]

مؤسسه گائو (۲۰۰۶)به نمایندگی از کمیته امور دولتی سنای امریکا پژوهشی را تحت عنوان سرمایه انسانی، اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده، اجرا کرد. این مؤسسه پنج اداره یا نمایندگی و بنگاه آامریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی تجزیه و تحلیل کرد. این مؤسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد نمودار شماره (۲-۱۰)و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیرکردن آنان در امور اجرایی، تغییر را آسان تر می‌کند (گائو،۲۰۰۱).

بیان چشم اندازها

تغییرات سازمانی

برقراری اتباطات باز

خلق محیطی خلاق

ابعاد تعهد

ابراز تعهد مدیریت ارشد

تغییرات اساسی در طراحی مجدد فرایند کار

تغییر در قوانین و مقررات کار توسعه شرح شغلهای جدید کار برقراری ساعات کار

تغییر در محیط کار

در گیر کردن اتحادیه های کارکنان

ابعاد در گیری اتحادیه های کارکنان

ابعاد بهره گیری از ‌گروه‌های کارکنان

بهره گیری از ‌گروه‌های کارکنان در جهت اجرای مأموریت‌ سازمان

کارکنان با کارکردهای چندگانه

کارکنان با سطوح مختلف شغلی

کارکنان منسجم با اهداف

مشترک

توانمند سازی

آموزش کارکنان در راستای اتقای دانش، مهارت ها و توانایی ها

یادگیری چگونگی عملکرد تیم

یادگیری توسعه روابط کاری

یادگیری نحوه ترغیب ارتباطات

یادگیری توانایی تجزیه و تحلیل

ابعادآموزش

ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی

درگیر کردن کارکنان در برنامه ریزی و سهیم کردن آنان در اطلاعات عملکردی سازمان

اطلاع از عملکرد سازمان در عمل

ارزیابی میزان پیشرفت عملکرد

سازمانی

ابعاد تعامل

تعامل ما بین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم

تبادل اطلاعات منابع

شکل (۲-۱۰) مدل توانمند سازی گائو (گائو،۲۰۰۱)

۲-۲- قسمت دوم: اثر بخشی

۲-۲-۱- اثر بخشی سازمانی

علمای مدیریت، عواملی را برای تحقق اثربخشی سازمان مورد توجه قرار داده‌اند (تیلور،١٨١٨ ‏). اثربخشی را از طریق عواملی مانند به حداکثر رساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه ها و به کار بردن منافع در حد مطلوب، قابل تحقق می‌دانست. فایول اثربخشی را نتیجه اعمال قدرت و نظم و انضباط شفاف در داخل سازمان می‌دانست. کامرون^[۳۴] اثربخشی سازمان را وضعیتی می‌دانست که در آن سازمان مورد نظر، منابع را به میزان محدود مصرف کند و قادر باشد به هدف یا اهداف مطمئن شده با توجه به معیارهای تعیین شده دست (کامرون، ۲۰۱۰‏).

برخی افراد اثربخشی را معادل سود یا بهره دانسته و برخی دیگر آن را رضایت از شغل تلقی کرده و گروهی نیز آن را نفع اجتماعی در نظر گرفته اند.

اثربخشی سازمان را «توانایی بهره وری از محیط برای کسب منابع کمیاب و ارزشمند جهت تداوم کارکرد سازمان» تعریف می کند و آن را منوط به موفقیت در سه زمینه تحقق اهداف سازمان، حفظ بقای سازمان ، اعمال کنترل جهت حفظ سازمان می‌داند.

اثربخشی با پاسخ به سوالاتی از این قبیل معلوم می شود: آیا برای رسیدن به ‌هدف‌های‌ سازمان فعالیت‌های درستی را انجام می‌دهیم؟ آیا مشکلات سازمان را به درستی تشخیص داده ایم، و در صدد رفع آن ها برآمده ایم به طوری که به ‌هدف‌های‌ سازمان ‌در مورد مقرر دست یابیم؟ درجه دسترسی به ‌هدف‌های‌ از پیش تعیین شده در هر سازمان، میزان اثربخشی را در آن سازمان نشان می‌دهد. (طاهری،۱۳۸۴،۱۷).

۲-۲-۲- رویکردهای اثربخشی

۲-۲-۲-۱- رویکرد نیل به هدف

رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می‌دارد که اثربخشی سازمانی باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) به کار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف مواردی از قبیل حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی و نظائر این ها را در بر می‌گیرد. آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می‌باشد این است که همه آن ها نتایج نهایی که سازمان به منظور تحقق آن ها ایجاد می شود را مد نظر قرار می‌دهند (رابینز، ۱۹۸۹).

– پیش فرض های رویکرد نیل به هدف: