۲-۲-۱۸-۲-۱-۱- اصل اول:

هر بانک برای مدیریت نقدینگی روزانه خود، باید استراتژی درخور پذیرشی داشته باشد.این استراتژی باید به تمام واحدهای بانک ابلا‌غ شود.

۲-۲-۱۸-۲-۱-۲- اصل دوم:

استراتژی و رویه های مهم مربوط به مدیریت نقدینگی باید به تصویب هیئت مدیره بانک برسد. هیئت مدیره باید مطمئن شود که مدیریت ارشد اجرایی، اقدامات ضروری را برای نظارت و کنترل ریسک نقدینگی انجام می‌دهد. هیئت مدیره بانک باید به طور مداوم از نقدینگی و هر گونه تغییرات مهم در وضعیت نقدینگی جاری و آینده بانک، سریعاً اطلا‌ع پیدا کند.

۲-۲-۱۸-۲-۱-۳- اصل سوم:

هر بانک برای مدیریت و اجرای مؤثر استراتژی نقدینگی خود باید دارای تشکیلا‌ت مدیریتی با جایگاه مناسب باشد. این ساختار، وظایف اعضای مدیریت ارشد اجرایی را شامل می شود.مدیریت ارشد اجرایی باید مطمئن شود که نقدینگی به صورت کارامد مدیریت شده و روش‌ها و سیاست‌های مناسبی برای محدود کردن و کنترل ریسک نقدینگی در پیش گرفته می شود. بانک‌ها به صورت مداوم، بر اساس شرایط و وضعیت نقدینگی موجود، باید در فواصل زمانی مشخص، به بررسی و دسته بندی توان نقدینگی خود بپردازند.

۲-۲-۱۸-۲-۱-۴- اصل چهارم:

به منظور اندازه گیری، نظارت، کنترل و گزارشگری ریسک نقدینگی، هر بانک باید سیستم اطلا‌عاتی مناسبی را مستقر سازد. گزارش‌ها باید بهنگام برای هیئت مدیره، مدیریت ارشد اجرایی و سایر کارکنان مرتبط، تهیه شود.

۲-۲-۱۸-۲-۲- نظارت و اندازه گیری خالص وجوه مورد نیاز

۲-۲-۱۸-۲-۲-۱- اصل پنجم:

هر بانک باید فرایندی را برای نظارت و اندازه گیری مستمر خالص وجوه مورد نیاز خود ایجاد کند.

۲-۲-۱۸-۲-۲-۲- اصل ششم:

هر بانک باید بر مبنای سناریوهای متنوع به تحلیل توان نقدینگی خود بپردازد.

۲-۲-۱۸-۲-۲-۳- اصل هفتم:

هر بانک باید به منظور تصمیم گیری‌های صحیح، مفروضات به کار گرفته شده در مدیریت نقدینگی را به طور پیوسته بازنگری کند.

۲-۲-۱۸-۲-۳- مدیریت دسترسی به بازار

۲-۲-۱۸-۲-۳-۱- اصل هشتم:

هر بانک باید باید به صورت تعریف شده و در فواصل زمانی معین، برای حفظ و برقراری ارتباط با صاحبان بدهی، ایجاد تنوع در ساختار بدهیها و اطمینان از توانمندی بانک در خصوص نقد کردن داراییها را مورد بررسی و بازنگری قرار دهد.

۲-۲-۱۸-۲- ۴- برنامه ریزی برای پیشامدهای احتمالی

۲-۲-۱۸-۲- ۴-۱- اصل نهم:

هر بانک باید برنامه هایی برای رویارویی با پیشامدهای احتمالی مختلف تدوین کند. این برنامه ها شامل استراتژی اداره کردن بحران‌های نقدینگی و روش های جبران شکافهای کوتاه‌مدت در جریان‌های نقدی است که به دلیل قرار گرفتن در شرایط غیر منتظره به وجود آمده است.

۲-۲-۱۸-۲-۵- مدیریت نقدینگی ارز

۲-۲-۱۸-۲-۵-۱- اصل دهم:

هر بانک باید برای مدیریت نقدینگی ارزهای عمده ای که بر مبنای آن ها فعالیت می‌کند سیستم کنترل، نظارت و اندازه گیری داشته باشد. هر بانک باید افزون بر ارزیابی مجموع نیازهای نقدی خود به تفکیک ارزهای مختلف و بررسی تطابق زمانی غیر قابل قبول، بین سررسید مجموع ارزها با سررسید تعهدات ارزی، استراتژی مشخصی برای تحلیل جداگانه هر ارز داشته باشد.

۲-۲-۱۸-۲-۵-۲- اصل یازدهم:

‌بر اساس تحلیل انجام شده در اصل دهم، هر بانک بایددر صورت نیاز میزان عدم تطابق زمانی جریان‌های نقدی (ورود و خروج وجه نقد) در یک دوره زمانی معین را برای مجموع ارزها و به تفکیک ارزهای عمدهای که بر مبنای آن ها فعالیت می‌کند، به صورت دقیق و منظم در یک چارچوب تعریف شده مورد بررسی و بازنگری قرار دهد.

۲-۲-۱۸-۲-۶- کنترل‌های داخلی برای مدیریت ریسک نقدینگی

۲-۲-۱۸-۲-۶- ۱- اصل دوازدهم:

هر بانک باید برای نظارت بر فرایند مدیریت ریسک نقدینگی خود دارای سیستم کنترل داخلی مؤثر و کارامد باشد. اجزای اصلی و اثربخش سیستم کنترل نقدینگی باید به صورت مستقل و منظم، مورد بازنگری و ارزیابی قرار گیرد و برای اطمینان، هر قسمت از سیستم کنترل داخلی که لا‌زم است، به طور مناسب اصلا‌ح شود یا ارتقا یابد. نتایج این بررسی‌ها باید در اختیار مسئولان نظارتی قرار گیرد.

۲-۲-۱۸-۲-۷- نقش افشای کافی (اطلا‌عات) در بهبود وضعیت نقدینگی

۲-۲-۱۸-۲-۷- ۱- اصل سیزدهم:

هر بانک بایدبه منظور هدایت افکار عمومی، ساز و کار مناسبی داشته باشد تا اطمینان ‌یابد که اطلا‌عات لازم درباره سلا‌مت و اعتبار بانک در سطحی درخور پذیرش افشا می شود.

۲-۲-۱۸-۲-۸- نقش ناظران

۲-۲-۱۸-۲-۸- ۱- اصل چهاردهم:

ناظران بایداز استراتژیها، رویه ها، روش‌ها و عملیات اجرایی مربوط به مدیریت نقدینگی، ارزیابی جداگانه ای داشته باشند. آن ها باید بانک‌ها را به داشتن سیستم مؤثری برای اندازه گیری، نظارت و کنترل ریسک نقدینگی ملزم کنند. ناظران برای ارزیابی سطح ریسک نقدینگی هر بانک باید اطلا‌عات کافی و بهنگام دریافت کنند و از وجود برنامه های احتیاطی لازم در خصوص مدیریت نقدینگی مطمئن شوند .( مجید اشرفی ۱۳۹۰، ۳۲-۳۴)

۲-۲-۱۸-۳- راهبردهای تاریخی مدیریت نقدینگی

از نظر تاریخی، پنج نوع راهبرد در رابطه با مدیریت نقدینگی اتّخاذ شده است:

۲-۲-۱۸-۳-۱- نظریه وام های تجاری

مدیریت نقدینگی ابتدا بر مدیریت دارایی ها تمرکز داشت و به شدت با سیاست های اعتباری در هم آمیخته بود. تا پیش از سال ۱۹۳۰ م، بانک ها مطابق با نظریه اعتبارات تجاری فقط اقدام به اعطای اعتبارات کوتاه مدت می‌کردند و بدین ترتیب، خود را در وضعیت مناسب نقدینگی قرار می‌دادند.

۲-۲-۱۸-۳-۲- نظریه قابلیت تبدیل

این نظریه بیانگر مفهوم مدیریت دارایی های نقد است. طبق این نظریه، هر نوع دارایی نقد برای ‌پاسخ‌گویی‌ به نیازهای نقدینگی مورد استفاده قرار می گرفت . در واقع، بانک می‌توانست با نگهداری تعدادی دارایی نقد (مانند اوراق بهادار دولتی)، و فروش آن ها در بازار دست دوم، هر زمان آمادگی ‌پاسخ‌گویی‌ به نیازهای نقدینگی و برداشت سپرده ها را داشته باشد. کاربرد این نظریه با رشد و گسترش اوراق بهادار دولتی بعد از سال ۱۹۳۰ همراه بود. بانک های کوچک، به جای تکیه بر وام، ‌به این راهبرد تمسک کردند؛ اما این رهیافت مدیریت نقدینگی کم هزینه نبود، چون فروش دارایی ها به معنای از دست دادن درآمدهای آتی است

۲-۲-۱۸-۳-۳- نظریه درآمد قابل پیش‌بینی

این نظریه که از سال ۱۹۵۰ مورد استفاده قرار گرفت، پیشنهاد می‌کند: نیازمندی های نقدینگی از محلّ درآمدهای پیش‌بینی شده وام ها تأمین شود. مطابق این نظریه، بانک ها به سرمایه گذاری دارایی های نقد ترغیب می‌شوند؛ ولی این بار به صورت ساختار یافته (به نحوی که سررسید وام ها و دارایی ها هم زمان شود.) مبنای این نظریه ویژگی های جریانات ورودی و خروجی دارایی های نقد و وام ها می‌باشد.

۲-۲-۱۸-۳-۴- نظریه مدیریت بدهی ها

بر اساس این نظریه، بانک ها برای رفع نیازهای نقدینگی خود به استقراض از بازار پول و سرمایه اقدام می‌کنند. هنگامی که بانک ها با نیازهای آنی مواجه می‌شوند، به جای فروش دارایی ها، به استقراض وجوه دست می‌زنند. ‌به این راهبرد، نقدینگی خریداری شده نیز می‌گویند.