۶- تعداد روزهای کاری و جمع ساعات کار هفتگی در محدوده پیش ­بینی شده در قوانین کار.
۷- کاهش یا حذف حرکات غیرضروری در کار و انجام دادن کار با سرعت متعادل.
۸- ایجاد تنوع در محیط کار.
۹- استراحت­های کوتاه بین کار.
۱۰- پرهیز از اضافه­کاری زیاد و غیر ضروری به ویژه در کارهای سخت.
۱۱- استفاده از تعطیلات و مرخصی­های قانونی که به تمدد اعصاب و افزایش قدرت جسم و روان کمک می­ کند.
۱۲- کار نکردن در ساعات شب در صورت امکان، چون در هنگام شب خستگی زودتر به سراغ کارکنان می ­آید.
۱۳- توجه به رفاه کارکنان و تشویق آن­ها به انجام ورزش و تفریحات سالم.
۱۴- توجه به وضعیت روانی کارکنان در خارج از محل کار.
۱۵- مصرف نکردن بیش از حد مواد محرک­زا، مثل قهوه و چای.
۱۶- عدم مصرف دخانیات، مواد مخدر و داروهای آمفتامین.
۱۷- استراحت و خواب کافی (ساعتچی، ۱۳۸۲).
۲-۱۰- تعارض
امروزه ­نیروی ­انسانی­ به ­عنوان ­اصلی­ترین ­دارایی ­و پیچیده­ترین ­عنصر سازمان­ها مطرح ­است، وجود همکاری ­و همدلی ­بین ­این ­منابع ­ارزشمند از جمله­ مهم­ترین ­عوامل ­اساسی ­برای ­موفقیت ­در همه سازمان‌ها است. تعارض ­در سازمان ­اجتناب­ناپذیر و لزوماً برای ­سازمان ­غیرضروری ­نیست، تعارض ­می ­تواند خلاقیت­ را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج ­دهد و یا ممکن ­است ­باعث ­اتلاف ­و تحلیل ­انرژی­ و منابع­سازمان شود، تعارض ­پدیده­ای ­است ­که ­آثار مثبت ­و منفی ­روی ­عملکرد افراد و سازمان­ها دارد، استفاده­صحیح و موثر از تعارض ­موجب ­بهبود عملکرد و ارتقای­ سطح ­سلامتی ­سازمان­ می­گردد و استفاده­غیر مؤثر از آن­ موجب کاهش ­عملکرد و ایجاد کشمکش ­و تشنج ­در سازمان­ می­ شود (رستگارخالد، ۱۳۸۱).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

استفاده ­مؤثر از تعارض ­مستلزم ­شناخت ­و درک­ کامل ­ماهیت ­آن ­و همچنین ­علل ­خلق ­کننده ­و کسب­مهارت در اداره­ و کنترل ­آن ­است. اگر تعارض­ها سازنده ­باشند موجب ­بروز افکار نو و خلاق ­می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری ­و تحول ­سازنده ­را در سازمان ­فراهم­ می­سازند و در نهایت ­به ­مدیریت ­کمک­ می­ کنند به اهداف سازمانی­ خویش ­نائل ­آید. برای­ مدیریت ­صحیح ­تعارض ­بایستی ­مدیران ­آنرا به ­عنوان ­نیروی­دائمی بشناسند و با برخورد سازنده ­و صحیح­ در جهت ­پویائی ­سازمان، آن ­را مدیریت ­نمایند. بنابراین ­توانایی هدایت ­و کنترل­ پدیده ­تعارض ­در سازمان­ها از مهم­ترین­ مهارت­ های­ مدیران ­است ­که ­مدیران امروز نیازمند آن­ هستند. امروزه­ صاحب­نظران ­و اندیشمندان ­بر اهمیت­ و نقش ­نیروی ­انسانی­ به ­عنوان ­عامل ­توسعه­در هر کشور واقفند و بر آن­ تأکید دارند، بنابراین ­توجه ­به­ روحیه ­و انگیزه­ های ­انسانی ­در هر سازمان ­از اولویت بالایی­ برخوردار است. مهم­ترین ­سرمایه­ هر سازمان، نیروی ­آن ­است. هنگام­ پیوستن ­نیروی ­انسانی­به سازمان، آن­ها مجموعه ­ای ­از ­خواست­ها، نیازها و آرزوهای ­خود یعنی ­انتظار شغلی ­را به­ همراه­ می­آورند.
رضایت ­شغلی ­به ­عنوان­ مهم­ترین­ نگرش، به­ طرز تلقی ­یا قضاوتی ­که ­کارکنان ­نسبت ­به­ شغل­ و سازمان­خود دارند باز می­گردد. منظور از رضایت ­شغلی­ زیاد آن­ است­ که­ وی ­به ­طور کلی ­شغل­ خود را دوست­داشته و برای ­آن ­ارزش­ قائل ­است ­و نگرش­ مثبتی ­نسبت ­به ­آن­ دارد. رضایت ­مشتری ­و ارباب ­رجوع ­در صورتی عملی­ خواهد شد که ­تکریم ­کارکنان ­و جلب­ رضایت ­مادی ­و معنوی ­آنان­ در سرلوحه امور قرار گیرد و مطالبات ­مدیران­ و کارکنان­ به­ موقع­ برآورده­ شود (شیری، ۱۳۸۰). انسان­ ماشین ­نیست ­که­ بخشی ­از آن ­نیاز به ­تعمیر داشته ­باشد، بلکه ­سیستم­ به­ هم­ پیوسته­ای ­است ­که­ ضعف در هر یک ­از حلقه­های ­به ­هم ­پیوسته ­آن­ آسیبی ­جدی­ به ­عملکرد این ­سیستم­ وارد می­ کند. در­ کشورهای پیشرفته ­مدیریت­ها با توجه ­به ­نیازهای­اساسی ­کارکنان ­استوار است ­و رضایت­ شغلی­ کارکنان ­علاوه­ بر اینکه ­توجه ­به­ کرامت ­انسان­هاست، بلکه­ در افزایش ­بهره­وری ­نیز مورد توجه­ قرار می­گیرد، اما بایستی ­توجه داشت­ که­ رضایت ­شغلی ­کارکنان ­اهمیت ­بسزایی­دارد، در نتیجه­ مدیران ­باید با دقت ­نظر خاصی­ به­ آن بنگرند و با چگونگی ­اداره­ و مدیریت ­تعارض­و اختلاف ­در سازمان ­می­توانند نقش ­مهمی ­در رضایت ­کارکنان ­ایفا نماید. گرچه ­تعارض ­ممکن ­است­در شرایط­ خاصی ­مشکل ­آفرین ­باشد ­و عملکرد و رضایت ­شغلی­ سازمان را کاهش­ دهد ولی ­با درک ­جامع­از علل ­شکل­ گیری ­تعارضات ­و با بهره­مندی ­خردمندانه ­از روش­ها و سبک­های­ مدیریت ­تعارض، می­توان­تعارض ­را کنترل­ و از سطح­ مطلوب­ آن­ درارتقاء ­رضایت ­شغلی ­بهره جست ­که ­این ­امر مستلزم­ شناخت­سطح ­رضایت ­شغلی ­و نیز سبک ­مدیریت ­تعارض ­مدیران ­می­باشد (کاظم­پور، ۱۳۸۴).
۲-۱۱ مفهوم­تعارض
بیشتر انسان­ها از واژه­ تعارض ­و تضاد، دعوا و زد وخورد و یا جنگ­ را استنباط­ می­ کنند. تعارض جزء طبیعی ­و عادی ­و جنبه ­اجتناب­ناپذیر ­زندگی ­امروز است، ولی­ متاسفانه ­به­ دلیل ­عدم ­مدیریت صحیح، بیشتر به‌ ستیزه­جویی­ و دشمنی ­مبدل ­شده ­است ­لذا امروزه، به ­تعارض ­به­ عنوا­­ن­ یک ­پدیده­ منفی ­نگاه ­می­ کنند. فراگیری ­مدیریت ­تعارض ­برای ­بهبود، انطباق ­و بهره­ گیری ­از تغییر و تحول، یک ­سرمایه ­گذاری ­حیاتی­ برای خود فرد، خانواده ­و سازمان ­به ­شمار می ­آید. مدیریت­ خوب­ تعارض، ما را در برابر تغییرها، محفوظ نمی‌دارد و بدین ­معنی ­نیست­ که­ همواره ­با داشتن ­این ­مهارت، به ­خواسته­ های ­خود دست ­خواهیم یافت، بلکه ما را قادر می­سازد با تحولات­ جدید، آشنا شده ­برای ­مقابله ­با تهدیدها و استفاده ­از فرصت­ها راه­ حل­های مناسب بیابیم. در فرهنگ ­لغات ­فارسی، تعارض ­به ­معنای «متعرض ­و مزاحم ­یکدیگر شدن ، باهم ­خلاف­کردن و اختلاف ­داشتن » معنی ­شده­ است (نوربخش، ۱۳۷۹).
از تعارض ­تعاریف ­زیادی ­بعمل ­آمده ­است. چند نمونه ­از این­ تعاریف، تعارض ­را اینگونه­ تشریح­ می‌کنند: «تعارض ­رفتاری­ است ­که ­به ­وسیله­ برخی ­از اعضاء سازمان ­در جهت­ مخالفت­ با دیگر اعضاء صورت می‌گیرد». «تعارض ­فرآیندی ­است ­که­ موقعی ­بوجود می ­آید که ­یک­ طرف ­چنین­ درک ­کند ­که ­طرف ­مقابل در پی مقابله ­با اوست ­یا آنکه ­می­خواهد مانع­ رسیدن­ وی ­به ­هدف ­مورد نظرش ­بشود» یا «تعارض ­وقتی­ شکل می­گیرد که­ فعالیت­های ­ناسازگار رخ ­دهند». «تعارض فرآیندی ­است­ که­ در آن ­نوعی ­تلاش ­آگاهانه­ به­ وسیله ­الف ­انجام­ می­گیرد تا تلاش­ های ­­را خنثی ­کند؛ البته ­از طریق ­سدکردن­ راه ­او، که ­در نتیجه­ در مسیر نیل­ به هدف ­مستأصل ­می­ شود؛ یا آن­ که­ الفبدان ­وسیله ­برمیزان ­منافع­ خود می­افزاید» (رابینز، ۱۳۸۹). «پوت­نام وپول^[۳۶]، تعارض ­را تعامل­ افراد وابسته ­به ­هم ­که ­درک­ متفاوتی­ از اهداف، مقاصد و ارزش­ها دارند، می­داند که ­هر کدام ­طرف ­دیگر را مخالف ­این ­اهداف ­می­داند» .«تامپسون^[۳۷]تعارض ­را هر رفتاری ­که ­از جانب – اعضای یک ­سازمان­ به ­منظور مخالفت ­با سایر اعضاء سر بزند می­داند» .«لوسیر^[۳۸]تعارض ­را شرایطی­ می­داند­ که­ در آن ­مسائل ­مورد توجه­ در طرف ­ناسازگار و ناهماهنگ ­به ­­نظر برسد». «لورنز^[۳۹]که­ به ­عنوان­­ پیر دانش «رفتارشناسی ­حیوانات» اشتهار دارد، تعارض­ را مخصوص ­انسان­ نمی­داند، او در کتاب «تهاجم»، تعارض ­را جنگ ­غریزی ­حیوان ­یا انسان ­علیه ­هم­ نوعان ­خود می­داند . بنابراین­ به­ عقیده ­او اگر شیری ­یک­ بزکوهی ­را بدرد یا انسانی ­حیوانی ­را شکار کند نباید آنرا تعارض ­نامید بلکه ­موقعی اطلاق ­تعارض ­درست ­است ­که ­شیری­ شیر دیگری ­را بکشد. از نظر لورنز، تمام اعضای ­یک ­نوع، دارای­ مرزها وحدودی­ هستند که ­همه ­آن­ را می‌شناسند و چنانچه ­عضوی­ به ­زور از این­ مرزها بگذرد و به ­مرز دیگری تجاوز کند تعارض ­بوجود می ­آید» (مشبّکی، ۱۳۸۷).
۲-۱۲ تعارض­درگذشته­وحال­( جنبه­ های­مثبت­ومنفی­آن)
در گذشته­ یک ­فرضیه­ عمومی ­مطرح ­بود که ­تعارض ­را به ­عنوان ­یک ­نیروی ­ویرانگر تلقی­می­کرد و مدیریت سازمان ­باید با واکنش­های ­منفی­ خود آن ­را از بین ­می­برد و چنین ­تصور می­شد که ­وجود اختلاف­ها، تفاوت‌ها وتعارضات­ موجب ­از هم ­پاشیدگی­ سازما­ن ­و کاهش ­ارزش ­و اعتبار مدیریت ­می­ شود. «التون مایو^[۴۰]تعارض­ در سازمان ­را یک ­بیماری ­اجتماعی­ می­دانست ­و در مقابل ­آن­ به ­همکاری ­به­ عنوان ­یک وضع همراه ­با سلامتی ­می­نگریست. به­ همین­ دلیل، اکثر مدیران­ در گذشته ­درصدد در نطفه خفه­ کردن هر گونه تفاوت ­و مقابله­ و سرکوب­ عاملان ­تعارض­ برمی­آمدند» (هچ، ۱۳۸۸).پیشرفت­های­ بعدی ­در علوم­ رفتاری نشان ­داد که ­تعارض ­پیامد منطقی ­و بدیهی ­هر سازمان ­است­ چرا که افراد مختلفی ­که ­در سازمان­ها به ، هر کدام­ دارای­ ویژگی­های­ شخصیتی، اجتماعی وفرهنگی­ خاصی ­هستند که بروز تعارض­ را در سازمان­ها اجتناب ­ناپذیر کرده ­است . بنابراین ­وجود تفاوت و اختلاف، الزاماً زیان­آور و مخاطره­آمیز نیست. «مری پارکرفالت^[۴۱]از اولین ­کسانی ­بود که ­به ­مسأله ­تعارض ­به عنوان ­یک ­موضوع­ الزاما ًبد که ­بتواند در مدیریت اختلال ­بوجود آورد نمی­نگریست .او می­گفت ­که ­می­توان با روابط ­انسانی ­مطلوب ­از تعارض­در راه پیشبرد اهداف ­سازمان ­استفاده ­کرد‌». «ایوان^[۴۲] نیز در مقاله­ای ­اعلام ­می­ کند که ­نباید تعارض ­را به­ صورت­ یک جانبه نفی ­کرد و آن ­را مضر دانست ­زیرا مضر یا مفید بودن­ تعارض ­بستگی­ به ­افراد، سازمان ­و موقعیت­ و روش‌های ­مدیریت ­دارد» (نوربخش، ۱۳۷۹).
«فوردی^[۴۳]بیان­ می­دارد که ­تعارض ­در سازمان ­سبب ­انتقال­ سبک­ رهبری ­از روش­ مشارکتی ­و آزادی­ خواهانه به­ روش­خودکامه ­می­ شود. دلیل ­آن ­این­ است ­که­ گروهی­ که ­تحت ­فشار و یا در حال ­تعارض­است، نیاز به هدایت ­و کنترل ­مستقیم­ و محکم­تری­ دارد، که ­این­ خود می ­تواند مدیر را به ­سمت­ خودکامگی­ سوق دهد». «به ­عقید ه­تاننبوم^[۴۴]برخورد درست ­با تعارض ­باید صورت ­پذیرد زیرا تعارض ­ممکن ­است ­مانند سدی­ جلو ارضاء نیازها ­را بگیرد و موجب­ کاهش ­علاقه ­و انگیزش ­کارکنان ­در سازمان شود». «بارون تعارض ­را چون شمشیری ­دولبه ­می­داند که ­مثبت ­ و یا منفی ­بودن­ آن ­وابسته ­به ­چگونگی ­بکارگیری اینکه ­چه ­کسی ­آن را بکار می­بردارد؛ او پیدایش ­احساسات ­و نگرش­های ­منفی، فشار و موانع ­ارتباطی کاهش ­اثر بخشی ­سازمان را از عواقب­ منفی ­تعارض­ می­داند». بنابراین ­چنانچه ­مدیریت ­بتواند از نیروها، اختلاف ­نظرها و تفاوت­های موجود با مدیریت ­درست ­بهره­ گیری ­کند ، همین ­تفاوت­ها موجب ­رشد افراد و سازمان ­­می­ شود، همین نگرش ­سبب ­پیدایش­ بحث­ جدیدی ­تحت عنوان­ مدیریت­ تعارض^[۴۵]شد (آلموست^[۴۶]، ۲۰۱۰).
۲-۱۳ دیدگاه­ های ­مربوط­ به ­تعارض
اگر به­ تحولات ­دانش ­مدیریت­ پس ­از­ انقلاب ­صنعتی ­نگاهی ­اجمالی ­بیندازیم، می­بینیم­ سه ­دیدگاه درباره تعارض ­وجود دارد:
۱-دیدگاه نظریه­پردازان­ کلاسیک­ مدیریت (دیدگاه ­سنتی)
طرفداران ­این ­دیدگاه­ تعارض ­را با واژه ­هایی ­چون؛ سرکشی، تمرد، تخریب ­و بی­نظمی ­مترادف­ می‌دانند و چون ­زیان­آور هستند، لذا بایستی ­از آن­ها دوری­ جست ­و در نتیجه ­مدیر سازمان­ مسؤلیت دارد سازمان را از شر تعارض ­برهاند. در این ­دیدگاه ­فرض ­بر این ­بود که ­تعارض ­بد و زیان­بار است ­زیرا تعارض بار منفی داشت ­و می­بایستی ­از آن ­اجتناب­ می­شد. «صاحب­نظران­ مدیریت ­علمی، نظیر تیلور^[۴۷]، بر این­ باور بودند که هر گونه ­تعارض ­در نهایت ­اقتدار مدیریت ­را تهدید می­ کند و بنابراین ­باید از آن­ پرهیز شود و فوراً حل و فصل­گردد» (رضائیان، ۱۳۸۰).« دیدگاه ­سنتی ­هماهنگ ­با نگرش­هایی ­بود که ­در دو دهه۱۹۳۰و۱۹۴۰ درباره گروه ­رواج­ داشت. نتیجه تحقیقاتی­ که ­انجام­ شد (نمونه ­آن ­تحقیقات­ هاثورن ­بود) نشان­ می­داد که ­نتیجه تعارض ­زیانبار است ­و علت بوجود آمدن­ تعارض، نبودن ­ارتباطات ­مناسب ­و اعتماد بین ­افراد بود و نیز اینکه ­مدیران در برابر نیازها و خواسته­ های کارکنانشان ­کوتاهی ­می­کردند» (رابینز، ۱۳۸۹). این­ گروه­ چون تعارض ­را بد ­مضر و زیانبار قلمداد می­ کنند و برای اجتناب­ از آن ­پافشاری ­می­ کنند راه­حل ­ساده­ای ­برای بررسی ­رفتار افرادی ­که در داخل ­سازمان­ موجب­ پیدایش­ تعارض­­ می­شوند ارائه­ می­ کند. این ­نظریه­ چون سازمان ­را یک ­مجموعه هماهنگ ­و منسجم ­می­داند که ­برای ­یک­ منظور مشترک ­به ­وجود آمده ­است. طبق این ­نظریه ­نباید در سازمان ­هیچ گونه ­تعارضی ­وجود داشته ­باشد. بر این اساس ­وجود تعارض ­را نشانه ضعف ­مدیریت ­و یا تلاش عمدی ­افراد مشکل ­­ساز می­دانند. بنابراین ­از کارکنان ­­زیر دست ­­هیچ انتظار اعتراض ­به ­تصمیمات ­مدیریت ­نمی­رود و اگر چنین­ شود، آن ­را یک ­ضد ارزش ­تلقی­ می­ کنند و آن را از سیستم ­خارج ­می­نمایند.
۲-دیدگاه ­مکتب ­روابط ­انسانی (رفتاری)
نظریه­پردازان ­مکتب­ روابط­ انسانی­ تعارض ­را­ امری ­طبیعی ­و اجتناب­ناپذیر ­می­دانند،­ و معتقد هستند که­ نمی‌توان ­از ایجاد آن ­جلوگیری­ کرد و یا آن­ را حذف ­نمود اما می­توان ­آن­ را­ به­ حداقل رساند. تعارض در هر سازمانی ­پیامدهای­ حتمی­ و مسلمی­خواهد داشت، ضرری ­ندارد و به­ طور بالقوه ­نیروی­ مثبتی ­را برای کمک به­ عملکرد سازمان­ ایجاد می­ کند. «دیدگاه­ روابط ­انسانی ­درباره­ تعارض­ از آخرین ­سال­های­ دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم­ دهه ۱۹۷۰رواج ­داشت» (رابینز، ۱۳۸۹).
«کلید موفقیت ­سازمان­ در ساختار رسمی، قوانین، مقررات ­و نظم­ نهفته ­نیست ­بلکه در خلاقیت، تأثیر پذیری و قابلیت ­انطباق ­می­باشد، بنابراین­ موفقیت­ سازمان ­نیازمند تعارض ­است، چرا که ­دیدگاه­ های­ متفاوت –می‌توانند با هم­ بر سر یک ­میز مذاکره ­قرار گیرند و راه­های­ جدید را جهت ­آنچه ­می ­تواند خلق شود بررسی کنند. تضاد ­آشکار بین ­افراد به­ عنوان­ نشانه­ای ­از سلامت ­سازمان­ محسوب ­می­ شود چرا که ­چنین ­تضادی می ­تواند مشکلات­ نهفته ­سازمان ­را نمایان ­سازد و آن­ها را حل ­کند و نیز با ایجاد تنش و از میان برداشتن «رضایت ­بیش ­از خود» راه ­را برای ­انجام­ تغییرات­ هموار نماید» (قلی­زاده، ۱۳۸۹).
بنابر آنچه ­گفته ­شد نوع­ برخورد با تعارض ­در دیدگاه مکتب ­روابط ­انسانی­ با روش­ سنتی ­حل ­و فصل تعارض­ منافات­ دارد. در روش ­سنتی­ بر کنترل ­مدیریتی ­از بالا به­ پایین ­به ­عنوان ­ابزار ابتدایی ­برای ­حل مسأله ­تعارض ­تأکید می­ شود در حالی ­که ­در نظریه ­رفتاری ­به­ مشارکت ­کارکنان ­از پایین­ به­ بالا در رفع مسأله تعارض ­اهمیت ­داده­ می­ شود.
۳-دیدگاه­ تعامل­گرایان
سومین­ نظریه­ و مهم­ترین ­دیدگاه ­اخیر، مبنی ­بر این ­است ­که­ تعارض ­نه ­تنها می ­تواند یک ­نیروی مثبت در سازمان ­ایجاد کند، بلکه ­همچنین­ یک ­ضرورت ­بدیهی ­برای ­فعالیت­های­ سازمانی ­به ­شمار می ­آید که ­به این نگرش، نظریه ­تعامل ­تعارض ­می­گویند. «اگر چه ­از دیدگاه­ روابط ­انسانی ­باید تعارض ­را پذیرفت، ولی در دیدگاه­ تعامل­ بدین ­سبب ­پدیده ­تعارض ­مورد تأکید قرار می­گیرد که ­یک ­گروه­ هماهنگ، آرام­ و بی­دغدغه مستعد این ­است ­که ­به ­فطرت­ انسانی خویش ­برگردد؛ یعنی ­احساس ­خود را از دست ­بدهد، تنبلی ­و سستی پیشه­ کند و در پدیده ­های­ تغییر، تحول ­و نوآوری­ هیچ ­واکنشی ­از خود نشان­ ندهد. نقش ­اصلی ­این ­شیوه تفکر درباره ‌­تعارض ­این ­است ­که­ این پدیده، رهبران­ گروه ­را وادار کند تا در حفظ­ سطح ­معینی ­از تعارض در گروه ­بکوشند و مقدار تعارض را در حدی ­نگه ­داشته­ که ­بتواند گروه­ را زنده، باتحرک، خلاق­ و منتقد به خود نگه ­دارد» (رابینز، ۱۳۸۹ ). «بنابر نگرش ­نوین، تعارض ­پدیده­ زائدی­ نیست ­که ­بتوان ­آن­ را قطع و حذف­ کرد بلکه ­ریشه ­آن­ بنیادی است ­و می­بایست­ ابتدا شناخته­ و پذیرفته­ شود سپس­ در جهت­ مقابله­ با آن کوشید. البته ­در مکتب ­تعامل­ منظور این ­نیست ­که ­هر نوع­ تعارضی­ و با هر شدتی­ خوب ­است ­بلکه ­آن­ دسته ­از تعارضاتی­ مورد تأیید است­ که اهداف ­گروه ­و سازمان­ را تقویت ­کرده، عملکرد آن ­را­ بهبود ­بخشد .از این رو در سازمان­هایی ­که­ تعارض­های مداوم ­و بزرگ­ وجود دارد می ­تواند عملکرد سازمان­ را در جهت ­منفی سوق ­دهد و حتی ­ممکن ­است ­ادامه ­حیات مؤسسه ­را­ به ­خطر اندازد» (مشبّکی، ۱۳۸۷).
بنابراین ­در نظریه ­تعامل ­گرایان ­سازمان ­عاری­ از تعارض، سازمانی ­ایستا، بی­تحرک­ و غیرحساس ­نسبت ­به تغییر قلمداد می­گردد. تعارض­ موقعی­ که­ منجر به ­جستجو و دستیابی ­به­ روش­های بهتر انجام کارها شود و راضی ­بودن ­به ­وضع­ موجود را بر هم ­زند، سازنده­ و مفید است .بدیهی ­است ­در نظر تعامل­گرایان همه تعارضات ­سازنده­ و مفید نمی­باشند در چنین­ وضعیتی ­مدیریت ­باید در صدد کاهش ­تعارضات برآید.
۲-۱۴ تقسیم ­بندی تعارضات سازمانی
۲-۱۴-۱ تعارض برحسب طرف­های تعارض
نوعی از دسته­بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس پنج نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

• • تعارض درون فردی

• • تعارض میان افراد

• • تعارض درون گروهی

• • تعارض میان گروهی

• • تعارض میان سازمان­ها (برازجزایری، ۱۳۷۷).

۲-۱۴-۱-۱ تعارض درون فردی
این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرددر جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند.نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:
الف‌) تعارض‌ خواست‌ ـ خواست‌. فردتلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ راانتحاب‌ کند،این نوع تعارض کمترین اثر را بررفتار سازمانی وحداقل فشار عصبی رابر روی فرد دارد، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌در دو سازمان‌ معتبر.
ب‌) تعارض‌ اجتناب‌ -اجتناب‌. فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.زمانی پیش می ­آید که فرد بخواهداز دو هدف اجتناب کند،اما امکان احتراز از هردوی آنها وجود ندارد، مانند فردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دوشغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.