پایدار و همکاران(۱۳۸۷) معتقدند که برای ایجاد جو خلاقانه موانعی وجود دارد که عبارتند از:

* موانع تاریخی؛

* موانع بیولوژیک؛

* موانع فیزیولوژیک؛

* موانع اجتماعی؛

* موانع روانی؛

* موانع کلان ساختاری؛

حسن بیگی (۱۳۸۹: ۳۵) اذعان می‌دارد که با وجود این که تغییر و تحولات فزاینده محیطی،‌ سازمان‌ها را در برابر دو راه خلاق بودن و یا از بین رفتن قرار داده، اما سازمان‌ها غالبا خلاقیت کارکنان خود را سرکوب می‌کنند تا این که زمینه‌های ظهور و بروز و ارتقای آن را فراهم نمایند.در حقیقت، سرکوبی خلاقیت در سازمان ها به قدری جاری است که کمتر مورد سوال قرار می‌گیرد.اما مدیران عمدتاً نادانسته خلاقیت را سرکوب می‌کنند و زمانی که خلاقیت سرکوب شود سازمان یک ابزار رقابتی قدرتمند یعنی تولید و بهره گیری از ایده های تازه را از دست خواهد داد.در واقع مدیران درک درستی از مفهوم خلاقیت و عوامل مؤثر بر آن نداشته و بیشتر افراد نمی دانند که چگونه می‌توانند خلاقیت خود را افزایش دهند.

شیروانی و علی پور(۱۳۸۹) از جمله موانع خلاقیت را ” موانع محیطی ” و ” موانع سازمانی ” و ” موانع فردی ” می‌دانند.

* موانع محیطی

۱٫ تأثیرات عوامل اقتصادی جاری در محیط؛

۲٫ تأثیرات عوامل بازار و عرضه کنندگان؛

۳٫ ویژگی خاصی از صفت مربوطه از قبیل تکنولوژی و یا نوع رشته؛

۴٫ سیاست‌های دولتی که موجب عدم تشویق تحقیق و محقق و مخترع می شود؛

۵٫ عوامل فرهنگی؛

۶٫ قوانین و مقررات حاکم بر امور؛

۷٫ نظام آموزشی سنتی مبتنی بر تفکر عمودی و یا منطقی و نحوه تفکر کلیشه ای و حفظ، بدون فهم درست؛

۸٫ وضعیت نظام وظیفه؛

* موانع سازمانی

۱٫ عدم دسترسی به اطلاعات برای تمام سطوح سازمان و افراد؛

۲٫ عدم سهولت ارتباطات افقی و عمودی مناسب؛

۳٫ تأمین منابع و متخصص در کمبود به سر می‌برد؛

۴٫ ساختار نامناسب سازمانی؛

۵٫ عدم ارتباط مدیریت با کارکنان و مشتریان و رقبا و غیره؛

۶٫ افق زمانی کوتاه مدت برای رسیدن سریع تر به اهداف و سودآوری؛

۷٫ تخصیص دقیق هزینه ها علی رغم عدم پیش‌بینی دقیق درآمدها؛

۸٫ فقدان سیستم پیشنهادات مؤثر و سریع؛

۹٫ فقدان تکنولوژی لازم پیشرفته؛

۱۰ . فقدان یا کارکرد نامناسب سیستم تشویق و پاداش هدفمند و منعطف؛

۱۱٫ ناسازگاری، تضاد، استرس و نارضایتی در کارکنان؛

* موانع فردی

۱٫ ترس از شکست یا ریسک گریزی؛

۲٫ عدم تحمل ابهام؛

۳٫ تمایل به قضاوت ‌در مورد ایده ها در مقابل تولید ایده های جدید؛

۴٫ ناتوانی ‌در مورد سپردن موضوع به ضمیر ناخودآگاه؛

۵٫ عدم رقابت پذیری؛

۶٫ ضعف در تخیل و عدم تشخیص درست واقعیت از خیال؛

۷٫ عدم داشتن اعتماد به نفس و خود کم بینی در انجام کارها و مسائل؛

۸٫ محافظه کاری؛

۹٫ عدم تعهد؛

۱۰ . وابستگی و جمود فکری؛

۱۱ . فقدان داشتن دانش و علوم کافی در زمینه مرتبط؛

۱۲ . عدم تمرکز ذهنی؛

۱۳ . مقاوم نبودن در عرصه مختلف زندگی؛

۱۴ . عدم انعطاف شخصیتی و تفکری؛

۱۵ . کم رویی؛

۱۶ . درگیر بودن و وابستگی به یک سری عادات و ناتوانی در رفتار خارج از عادت؛

۱۷ . تمایل به همنوایی و همرنگی با جماعت؛^[۹۳]

۱۸ . دلسرد شدن درونی و یا بیرونی از ایده؛

۱۹ . تفکر منفی و انتقادات بی جا، ناسازگاری های افراطی، بهانه جویی و حتی بیم از سرقت ایده؛

۲۰ . دفاع و حفظ وضع موجود؛

۲۱ . عدم داشتن روحیه چالش پذیری در پرداختن به مسائل؛

۲۲ . عدم برخورداری از دید وسیع ‌در مورد مسائل و مشکلات؛

۲۳ . عدم داشتن توانایی استفاده از تمام حواس پنج گانه و شهود؛

۲۴ .عدم داشتن توانایی در تجزیه و تفکیک مسائل از هم و تعریف دقیق مشکل؛

صادقی مال امیری و نیکنام (۱۳۸۹) معتقدند:” فقدان استقلال که اجزای جدانشدنی سازمان های مکانیکی هستند، خلاقیت افراد را سرکوب کرده و به ایجاد احساس بی اعتنایی و از خودبیگانگی افراد خصوصاً آن هایی که در طبقات پایین سلسله مراتب سازمانی قرار دارند، می‌ انجامد”.

بنیس^[۹۴] (۱۹۷۰)، بر این باور است که وضعیت حاکم بر دنیای معاصر با خواسته ها و ارزش های سازمان به عنوان سیستم عقلایی در تعارض است. برای مثال بوروکراسی با تکیه به قوانین و مقررات مشخص و معینی که اعمال می‌کند، قادر نیست خود را با تغییر و تحولات سریع محیطی منطبق کند، یا در حالی که فعالیت های امروزین نیازمند افرادی با تخصص های متعدد و متنوعی می‌باشد، اما این تنوع، با قوانین و مقررات زیاد و دست و پاگیر، سر ناسازگاری دارد.

مینتزبرگ^[۹۵] (۱۹۸۹) بیان می‌کند نگرش به کارکنان به عنوان ابزارهای مکانیکی و ماشین هایی که دارای دست و پا ولی بی مغزاند، کارآمد از آب درآمد. چنین نگرشی لکن مانع بروز خلاقیت و باعث افزایش کمّیت و حجم تولید شد. زیرا نظام های رسمی و استانداردسازی ها نه تنها با فکر و ذهن کارکنان سر و کاری ندارند، بلکه آن را از سعی و تلاش و فعالیت می اندازند. وی معتقد است ساختارهای مکانیکی با ویژگی هایی نظیر کار تخصصی و یکنواخت، دستور العمل های رسمی، نظارت نزدیک بر اساس قوانین و مقررات، سلسله مراتب دقیق اختیارات و برنامه ریزی رسمی، ذهن کارکنان را از کار انداخته و با اولویت دادن به ماشین در برابر انسان، حواس افراد را از کار انداخته و توان شهودی آن ها را از وجودشان رانده و سازمان های انسانی را دچار یک خونریزی آرام و تدریجی ساخته و توان انسان ها را برای انجام کار متعهدانه و توام با خلاقیت تحلیل برده است.

فورد و گیویا^[۹۶] (۱۹۹۵) معتقدند که قوانین و مقررات زیاد، ساختار سلسله مراتبی و کنترل مدیریتی برای رفتار خلاق نامناسب است و سازمان های مکانیکی و انعطاف ناپذیر سد راه خلاقیت هستند.آن ها همچنین بیان می‌کنند وقتی که اعضای گروه به خاطر اجتناب از تعارض، از تعامل با یکدیگر بپرهیزند، درحقیقت از فرصت هایی برای خلاقیت و هم افزایی خلاق اجتناب کرده‌اند.

بوهم^[۹۷] (۱۹۹۷) بیان می‌کند که تفکیک کارها، به تقسیم و محدود کردن وظایف منجر شده که خود مانع خلاقیت می شود. از نظر بوهم، تجزیه و ساده کردن موجب تنگ تر شدن حوزه تفکرات می شود، زیرا تمرکز بر اجزاء ساده، اندیشه خشک و انعطاف ناپذیری را به بار می آورد. وی در مطالعه ای دیگر معتقد است تفکر مکانیکی باعث می شود تا انسان قابلیت فهم و درک چیزهای نو و بدیع را از دست بدهد و ‌به این ترتیب به جای اصالت و ابتکار، گرفتار روزمرگی و تکرار مکررات می شود.

شالی و گیلسون^[۹۸] (۲۰۰۴) هم متذکر می‌شوند متغیرهایی نظیر رسمی سازی و تمرکز گرایی که از خصوصیات ساختارهای مکانیکی می‌باشند، ارتباط منفی با خلاقیت و نوآوری دارند.

۲-۱-۱۹٫ اهمیت بستر سازی مناسب برای ایجاد جوی خلاق