1. ویژگی های عمده ارزیابی متوازن

ارزیابی متوازن چارچوبی است، که توسط کپلن و نورتون(۱۹۹۲) طراحی شده و همان‌ طور که از اسم آن پیدا‌ است، تکنیکی است، که چالش های متوازن کردن منظر های چندگانه، که در اجرای استراتژی مورد نیاز است را، حل می‌کند. ویژگی های ارزیابی متوازن عبارتند از(Nair,2004:p.14):

۱- ارزیابی متوازن ابزاری است، برای اجرای استراتژی.

۲- ارزیابی متوازن به عنوان یک زبان مشترک در تمام سطوح سازمان، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

۳-ارزیابی متوازن به عنوان مجموعه اصول مشترک برای اداره عملیات روزانه و چارچوبی برای استراتژی شرکت به کار می رود.

۴- ارزیابی متوازن برای شناسایی و اداره کردن اهداف طراحی شده است.

۵-ارزیابی متوازن، توازن نسبی بین عوامل متقابل در استراتژی ایجاد می‌کند:

۵-۱- توازن بین عملیات داخلی و خارجی شرکت.

۵-۲- توازن بین شاخص ها و معیارهای پیشرو و کُندرو.

۵-۳- توازن بین اهداف مالی و غیر مالی.

۵-۴- توازن بین اهداف بخش های مختلف شرکت و اهداف کلی شرکت.

۵-۵- توازن بین اولویت‌های مالی و عملیاتی.

۶- ارزیابی متوازن، اهداف استراتژیک را با اهداف، اهداف خاص و مقیاس ها هماهنک می‌کند.

۷- ارزیابی متوازن در تمام سطوح سازمان جریان می‌یابد.

۲-۶-۱- توازن بین عوامل داخلی و خارجی

افزایش توانمندی‌های شرکت برای آینده، افزون بر اینکه باعث موفقیت در زمان کنونی می شود، در واقع عکس العملی است، که شرکت در برابر نیاز به توازن نشان می‌دهد. شرکت هایی که اهمیت توازن را درک کرده‌اند، از عوامل داخلی و خارجی برای ارزیابی استراتژی استفاده می‌کنند. در بیشتر مواقع شرکت‌ها تنها جنبه‌های داخلی(جنبه‌های عملیاتی تولید محصول تا ارائه به بازار) را مورد توجه قرار می‌دهند و به چالش های فروش و بازاریابی یا شرایط بازار توجهی نمی کنند. در بسیاری از مواقع این علامت مشخصه بیماری را « تولید مشتری خود را به وجود می آورد»[۱۲] می‌نامند (Ibid,p.15).

۲-۶-۲- توازن بین شاخص ها و معیارهای پیشرو و کندور

پیتر دراکر[۱۳] (۱۹۹۳) بنیان‌گذار مدیریت مدرن بیان می‌کند، که « ما نیازمند معیارهای ارزیابی پیشرو و کندرو(که اقتصاددانان در طی نیم قرن گذشته از آن ها برای پیش‌بینی مسیر و مدت زمان حرکت اقتصاد استفاده می‌کنند) در یک شرکت یا صنعت هستیم ». شاخص های پیشرو در اقتصاد، شاخص هایی هستند، که مسیر اقتصاد را پیش‌بینی می‌کنند(شاخص هائی که قبل از رکود اقتصادی، کاهش می‌یابند و قبل از رشد اقتصادی، افزایش می‌یابند). شاخص های کندرو، شاخص هایی هستند، که آهسته تر از سایر شاخص‌ها حرکت می‌کنند. معیارهای مالی که در تراز نامه، صورت سود و زیان و سایر گزارش های قانونی ارائه می‌شوند، از شاخص های اصلی کندرو در شرکت محسوب می‌شوند. به عبارت دیگر آن ها آنچه که اتفاق افتاده است را ارائه می‌دهند، نه آنچه را که می‌توانست اتفاق بیافتد. بیشتر داده های ارائه شده در اخبار و مجله ها از شاخص های کندرو محسوب می‌شوند. بسیاری از اطلاعات راجع به فروش های گذشته، عملکرد تولیدی و غیره از شاخص های کندرو عملکرد هستند، زیرا نشان می‌دهند،

که شرکت کجا بوده و چگونه عمل ‌کرده‌است. شاخص های پیشرو، نشانه هایی از عملکرد یا شرایط آتی هستند. برای مثال اگر شما متوجه شوید، که فرزندتان تب دارد، از دماسنج، که یک شاخص کندرو برای بیماری است استفاده می کنید. ولی اگر شما مشاهده کنید، که فرزندتان از قبل عطسه می‌کند و یا زمانی که به خانه می‌آید، کسل است، این یک شاخص پیشرو است. سیستم عملکرد استراتژیک متوازن شده، شاخص‌های پیشرو و کندرو را مشخص و بدین طریق می‌تواند نتایج گذشته را با محرک های آتی متوازن کند(Ibid,p.16). کارت امتیاز دهی متوازن باید شامل ترکیبی از شاخص های کندرو و پیشرو باشد. شاخص‌های کندرو بدون محرک های عملکرد، اطلاعاتی راجع به چگونگی دستیابی به نتایج مورد انتظار ارائه نمی دهند. برعکس، شاخص های پیشرو ممکن است نشانه هایی از بهبود را در سازمان نشان دهند، ولی این شاخص ها مشخص نمی کنند، که آیا این بهبود منجر به بهبود منظرهای مالی و مشتری می‌شوند یا نه(Niven,2002:p.116)؟

۲-۶-۳- توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی

بسیاری از مدیران تمایل دارند، که بر حسب داده های عددی تصمیم گیری کنند. آن ها پیشرفت را در معیارهای مالی خلاصه می‌کنند و اعتقاد دارند، که عملکرد مالی، انگیزه تمام افراد در شرکت را به گونه برابر افزایش می‌دهد(Nair,2004:p.16). شاید در نظر گرفتن اهداف مالی به تنهایی، مانع از تبدیل اهداف مالی کلی شرکت به اهداف کوچکتری می شود، که کارکنان در شرکت می‌توانند با اطمینان دنبال کنند. طبق سلسله مراتب نیازهای مازلو، عملکرد انسان ترکیب پیچیده ای از تمایلات و انتظارات اساسی و پیشرفته است. این سلسله مراتب در شرکت نیز وجود دارد. زمانی که استراتژی شرکت طراحی می شود(چه باید انجام شود و چگونه)، باید ترکیب بین اهداف مالی و غیر مالی مورد توجه قرار گیرد. با در نظر گرفتن سهم اهداف مالی و غیر مالی در استراتژی شرکت، توازن به وجود می‌آید. همان طور که می‌دانیم، انسان ها فقط به وسیله پول ارضاء نمی شوند، ولی رسیدن به اهداف غیر مالی هم معمولاً منجر به کسب پول می شود. یک تصور غلط این است، که اهداف غیر مالی، در ماهیت به صورت کمی نیستند. اهداف غیر مالی می‌توانند اندازه‌گیری شوند. حتی « احساس » نیز با سطحی از خطا قابل اندازه گیری است(Ibid,pp.16-17).

۲-۶-۴- توازن بین اهداف بخش های مختلف شرکت و اهداف کلی شرکت

سازمان ها در پی بهترین ساختار تجاری برای رسیدن به اهداف مالی هستند. برخی اعتقاد دارند، که بخش های تجاری مستقل (غیر متمرکز)، بهترند و برخی دیگر ساختارهای سازمانی با کنترل متمرکز را بهتر می دانند. برخی اعتقاد دارند، که فعالیت های کلیدی پشتیبانی، مانند منابع انسانی و تکنولوژی اطلاعات، باید به صورت متمرکز باشند، تا صرفه جوئی های مقیاس(تولید انبوه) و استفاده بهینه از منابع را ممکن سازند. این در حالی است، که برخی دیگر اعتقاد دارند، هر کس باید در قبال منابع تحت کنترل خود پاسخگو باشد. این اختلاف نظرها قرن ها است، که ادامه دارد و طرفداران روش های گوناگون می‌توانند شواهد و دلایلی در رابطه با هریک از این روش ها را ارائه کنند. اصول تجاری باید به صورت ساختاری طراحی شود. ارزیابی متوازن می‌تواند به عنوان یک اصل تجاری قوی در هر ساختار سازمانی برای اجرای استراتژی و مشخص کردن اهداف استراتژیک به کار رود(Ibid,p.17).

۲-۶-۵- توازن بین اولویت های مالی و عملیاتی

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...